Grete Sexe
CSO, SenseOn
Gruppeleder Bærekraft





​Kjell Inge Røkke stiller et viktig spørsmål i Finansavisen 9. mai: «Hva er det grønne prosjektet private aktører og det offentlige kan enes om i fremtiden – med rot i virkeligheten?» Spørsmålet henger i luften, uten svar. Det er nettopp dét som er problemet.

For det grønne skiftet må ikke bare ha politisk vilje og moralsk kraft. Det må være praktisk gjennomførbart, økonomisk bærekraftig og verdiskapende. Med andre ord: rotfestet i virkeligheten – men i flere virkeligheter.

For virkeligheten ser ulik ut for Aker og Equinor enn for en SMB i Ørsta, en underleverandør i Innlandet eller en teknologibedrift i oppstart. Derfor må vi skille mellom to parallelle spor i det grønne prosjektet: Det systemiske skiftet, drevet av regulatorer, teknologiutvikling og maktforskyvninger

Og det ansvarlige næringslivet, hvor styrene må navigere konkrete dilemmaer mellom krav, risiko og langsiktig verdi.

Bærekraft handler om styring – ikke symboler
I Den norske anbefalingen for styrearbeid i SMB-er, som TenkeTanken CORPRT nå utvikler, heter det: «Styret skal kjenne, forstå og handle på bærekraftskravene.» Ikke fordi det er trendy – men fordi det er nødvendig styring.

Når vi utvikler denne anbefalingen, er det for å gjøre bærekraft styrbart, forståelig og integrert i selskapsinteressen – ikke som pliktøvelse, men som strategi for langsiktig verdiskaping. For mange styrer og eiere i det norske næringslivet er ikke bærekraft først og fremst et spørsmål om vilje, men om oversikt og støtte. De står alene i et virkelighetsbilde der regelverk er i endring, rapporteringskrav eskalerer, og den offentlige samtalen veksler mellom grønnvasking og skam.

Realisme er ikke kynisme
Røkkes utspill treffer noe viktig: Vi må våge å snakke sant om kostnadene det grønne skiftet medfører – for arbeidsplasser, forsyningssikkerhet og offentlig økonomi.

Men realisme er ikke kynisme. En bærekraftig fremtid krever ikke blind idealisme, men en felles virkelighetsforståelse og forutsigbare rammer. Det betyr:
​

• At det offentlige må forenkle, prioritere og belønne fremoverlente aktører – og rydde i reguleringsjungelen
• At private eiere og styrer må ta aktivt ansvar – og ikke bruke kompleksitet som unnskyldning for passivitet
• At vi må anerkjenne sosial bærekraft og ansvarlige forretningsmodeller som like viktige som utslippskutt

Så hva kan vi enes om?
Mitt svar til Røkke er dette: Vi kan enes om at bærekraft ikke er et politisk prosjekt, men et styringsprosjekt. At det grønne skiftet ikke bare handler om hva vi skal kutte, men hva vi skal bygge. Og at bedrifter – store som små – trenger en felles plattform for virkelighetsnær bærekraft. CORPRTs anbefaling til SMB-styrer er et slikt bidrag.

Styret skal ikke redde verden. Men det skal sørge for at virksomheten ikke bidrar til å ødelegge den – og samtidig skape verdier som varer. Vi trenger vekst, men en vekst som ikke går på bekostning av menneskerettigheter, klima og natur.

Verdiskaping må skje innenfor planetens tålegrenser – og i tråd med samfunnets forventninger. Det er ikke en motsetning. Det er selve kjernen i ansvarlig eierskap og styring.

Det grønne skiftet koster. Men passivitet koster mer. Nå gjelder det å styre – ikke skylde.

Vidar Top
Forsker og fasilitator, CORPRT





​Formuesskatten i Norge innebærer at personlige eiere betaler skatt på nettoformue, inkludert verdier knyttet til aksjer, eiendom og annen kapital, uavhengig av om disse verdiene er realisert (Regjeringen, 2022). Dette skiller seg fra praksisen i mange andre land, der formue i virksomheten ikke beskattes på eiernivå med mindre det tas ut utbytte eller gevinster realiseres.

Denne skatteformen kan innebære at eiere må hente ut likviditet fra virksomhetene sine for å betale skatt, selv i tilfeller der overskudd ikke er tilgjengelig eller er reinvestert i virksomheten. For eiere av små og mellomstore familiebedrifter, hvor størstedelen av verdiene ofte er bundet i virksomheten, kan dette skape utfordringer knyttet til likviditet og investeringskapasitet.

Det er dokumentert at norske formuende personer har valgt å flytte sin skattemessige bostedsadresse til lavskatteland, som for eksempel Sveits (Statistisk sentralbyrå, u.å.). Ifølge tall fra Skatteetaten og rapportering i nasjonale medier, har denne trenden økt de siste årene. Blant dem som flytter, finnes både gründere, næringslivsledere og eiere av større virksomheter.

Dette skaper debatt. I et innlegg publisert i Telemarksavisa i går (Stranheim, 2025) poengteres følgende: "Det er mulig at Arbeiderpartiet ser på formuesskatten som et fordelingspolitisk symbol. Men økonomien bryr seg ikke om symboler. Den reagerer på insentiver, rammevilkår og kapitaltilgang." Utsagnet illustrerer et synspunkt som fremhever betydningen av økonomisk forutsigbare rammevilkår i næringslivet. Hva kan dette bety i praksis dersom du sitter i et styre?

​Hva bør styret gjøre?
Kapitalmarkedet er i følge Finansavisen (2025, 1. april) inne i en periode med kraftig innstramming, særlig for oppstartsselskaper. Når investeringslysten svekkes, og norske eiere presses ut til fordel for utenlandske aktører med bedre rammebetingelser, svekkes både vår nasjonale kontroll og evne til langsiktig verdiskaping. Dette er ikke bare en utfordring for næringslivet, men også en utfordring for velferdssamfunnet.

Formuesskatten og skjerpede skatteregler kan gjøre det ekstra krevende å lede og utvikle norskeide virksomheter. Styreledere og styremedlemmer bør ta aktivt eierskap til den strategiske håndteringen av skattetrykket – innenfor lovens rammer og i tråd med virksomhetens formål. Bud nummer én blir å vurdere kapitalstrukturen. Sikre at virksomheten har en bærekraftig balanse mellom egenkapital og likviditet. Dersom eierne er avhengige av utbytte for å betale formuesskatt, må styret avklare hvordan dette påvirker investeringskapasitet og fremtidig konkurranseevne. Det er også viktig å ha en eksplisitt eierskapsstrategi. Styret bør be om – eller utarbeide – en tydelig eierskapsstrategi som tar hensyn til langsiktig eierskap, generasjonsskifte og eventuell rekapitalisering. Dette inkluderer vurderinger om dagens eierform fortsatt er den mest hensiktsmessige.

Økte skatteutgifter kan tvinge frem justeringer i vekststrategien. Revurder derfor investeringsplaner og risikobilde. Styret må ta høyde for at investeringsrommet kan bli strammere og at avkastningskravet fra eierne øker. Samtidig må man unngå å kutte i langsiktige initiativ som sikrer virksomhetens fremtid. Vær også tydelig utad om rammebetingelsene man jobber under. I møte med myndigheter, bransjeorganisasjoner og lokalsamfunn bør styret være en tydelig stemme for hva som faktisk skjer i bedriftene som følge av dagens skattepolitikk. Det handler ikke om politisk posisjonering – men om å gi beslutningstakere et realistisk bilde av konsekvensene.

Sist, men ikke minst bør styret være tydelige i dialogen med eierne. God styring forutsetter samtaler i full tillit mellom styret og eierne. Diskuter åpent hvordan skattepresset påvirker eiers evne, og ikke minst vilje, til å videreutvikle virksomheten. Styret har et ansvar for å forstå og representere eiernes perspektiv, samtidig som man ivaretar samfunnsansvaret.

Kilder:

Finansavisen. (2025, 1. april). Shifter: Full kollaps i kapitalmarkedet.
https://www.finansavisen.no/finans/2025/04/01/8254317/shifter-full-kollaps-i-kapitalmarkedet

Regjeringen. (2022). NOU 2022:20. Et helhetlig skattesystem (Norges offentlige utredninger). 
https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2022-20/id2951826/

Statistisk sentralbyrå. (u.å.). 09201: Inn- og utvandringer, etter inn- og utvandringsland, statsborgerskap og kjønn (2000–2024) [Statistikkbanktabell]. Hentet 13. mai 2025, fra https://www.ssb.no/statbank/table/09201

Stranheim, B., Hole, G.A., (2025, 13. mai). Enda mer tullball enn realitet om formuesskatt. Telemarksavisa.

Kronikk i E24
8. mai 2025 kl 19.45
Jeanette Vannebo
Gruppeleder Mangfold



Både myndigheter og næringsliv må heve blikket.
I underkant av 600 norske selskaper har ifølge E24 valgt å omgå kravet om 40 prosent kjønnsbalanse i styret ved å redusere antall styremedlemmer. I stedet for å hente inn nye kvinnelige styremedlemmer, strammer man heller inn strukturen.

Dette tolker vi dit hen at virksomhetene og dens eiere ikke har tatt inn over seg behovet for mangfold.

Når det gjelder mangfold, har vi en jobb å gjøre i forhold til kjønn, men like mye alder, utdanningsbakgrunn, erfaring, bransjetilknytning, personlighet og andre viktige dimensjoner.

Mangfoldets verdi ligger i summen av ulike perspektiver, fordi styrets fremste funksjon er å identifisere muligheter og farer, ta gode beslutninger og sikre virksomhetens bærekraft og samfunnsansvar.

Mangfold er ikke en sjekkliste eller en kampanje.

Det burde være en del av virksomhetens grunnsyn, holdning og hvordan vi forstår styrerollen. I Corprt arbeider vi for å styrke styrekvalitet i små og mellomstore bedrifter (SMB), og vi ser tydelig hvordan kompetanse, ansvarlighet og perspektivrikdom er avgjørende for et styres verdi.

Det er derfor grunn til å be både myndigheter og næringsliv om å heve blikket: Ja, håndhev lovkravene om kjønnsbalanse, men sørg også for å bygge opp strukturer og arenaer som fremmer ekte mangfold.

Det krever innsats fra mange: politikere, akademia, offentlig sektor og næringsliv må alle bidra til å utdanne, utvikle og rekruttere kandidater med ulik bakgrunn til styreverv.

Ikke minst må det offentlige gå foran som et godt eksempel. I stedet for å bruke pekefinger mot private, bør staten og kommunene vise hvordan man selv setter sammen kompetente, mangfoldige styrer i offentlige foretak og institusjoner.

Mangfoldspolitikk må være helhetlig.

Vi skulle vokte oss for en situasjon der vi feirer kvoteringens fremgang, men overser dens begrensninger (Kanter, 2008; Seierstad & Opsahl, 2011). Mangfold handler om å inkludere for økt gangsyn og dybde (Harrison et.al., 1998) og noen ganger antall (Konrad et.al., 2008).

Det vesentlige er å utvide forståelsen av mangfold, og arbeide for et næringsliv og et samfunn der forskjellighet er en ressurs, ikke en utfordring. Det kan sikre mer rettferdig representasjon og økt verdiskaping.

Hva bør styrer gjøre nå?
Utvid rekrutteringsgrunnlaget. Se aktivt etter kompetente kandidater utenfor det vante nettverket. Samarbeid med profesjonelle rekrutteringsmiljøer, kvinnelige lederfora og akademia. Ha en reell diskusjon om mangfold i styret. Gjennomgå styrets sammensetning: Er det perspektivmangfold? Er det rom for uenighet og ulike erfaringer? Jobb med styrekultur og inkluderende praksis.

Mangfold uten inkludering er verdiløst. Det handler ikke bare om hvem som er i rommet, men hvordan stemmene blir hørt. Styreleder har et særlig ansvar for dette. Bidra til å bygge neste generasjons styrekandidater. Inviter observatører, tilby praksisplasser og samarbeid med utdanningsinstitusjoner. Gi nye kandidater trygg læring. Rapporter og vis frem det dere får til. Å være i utvikling er ikke et svakhetstegn. Åpenhet bygger tillit.

Det er ikke for sent å snu
Til styrer som har redusert antallet medlemmer for å omgå kravet: Revurder. Det er juridisk lovlig, men samfunnsmessig uansvarlig. Dere går glipp av styrken i større og mer mangfoldige styrer.

Et todelt styre er sårbart – og dårlig tilpasset vår tid med økt kompleksitet, risiko og krav til ansvarlighet. Bruk heller anledningen til å invitere inn nye stemmer.

La det være et tegn på fremtidsrettet ledelse, ikke defensiv tilpasning. Mangfold er ikke en trussel mot effektivitet. Det er en mulighet til bedre beslutninger, bredere forankring og sterkere tillit.

Kronikk i E24

Kilder
CORPRT (2025). Anbefalingen for styrearbeid i SMB. https://corprt.no/anbefalingen

Harrison, D. A., Price, K. H., & Bell, M. P. (1998). Beyond relational demography: Time and the effects of surface-and deep-level diversity on work group cohesion. Academy of management journal, 41(1), 96-107.

Hunt, V., Layton, D., & Prince, S. (2015). Why diversity matters. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/why%20diversity%20matters/diversity%20matters.pdf

Kanter, R. M. (2008). Men and women of the corporation: New edition. Basic books.

Konrad, A. M., Kramer, V., & Erkut, S. (2008). Critical mass:: The impact of three or more women on corporate boards. Organizational dynamics, 37(2), 145-164.

​Seierstad, C., & Opsahl, T. (2011). For the few not the many? The effects of affirmative action on presence, prominence, and social capital of women directors in Norway. Scandinavian journal of management, 27(1), 44-54.

Knut Vindenes
Europabevegelsen
Leder Forent for Ukraina
Faggruppe: Digital sikkerhet




​Når ansatte ikke våger å gi beskjed om kritikkverdige forhold fordi de er redde for ulevelige gjengjeldelser, så taper alle og det går på helsen løs. Nøkternt kaller vi det dårlig ytringskultur.
 
Lederne er premissgivere for god ytringskultur. Men hva er ytringskultur?
Fra GPT UiO får vi følgende svar: «En god ytringskultur innebærer at medarbeidere føler seg trygge og oppmuntret til å dele sine innspill uten frykt for negative konsekvenser.»
 
Hva kan så negative konsekvenser av dårlig ytringskultur være? Noen eksempler:

• Man oppdager kritikkverdige forhold når man er på jobb, men våger ikke å si fra fordi leder tar det som kritikk og «slår» tilbake.
• Man sier fra, men blir av leder utpekt som syndebukk overfor kolleger, og tillagt motiver og handlinger som ikke stemmer. Dette går på integriteten løs.

 
Så når lederen bruker hersketeknikker og gjerne tyr til uetiske metoder, så blir konsekvensene dramatisk dårlige for medarbeideren som har meldt fra. Avdelingen går da glipp av at kritikkverdige forhold gjøres noe med, fordi ansatte ikke våget å si fra eller sa fra men ble ikke tatt seriøst. Blant mange varslere kaller dette illustrerende nok for «fryktledelse».

Men dårlig ytringskultur trenger ikke handle om varsling, selv om varsling fort kan bli et resultat når ytringskulturen er svak. Fra CORPRT Tenketanks anbefaling innen ytringskultur og varsling heter det:
«Forskning viser at det i virksomheter med en god ytringskultur, hvor de ansatte opplever at det er takhøyde for å ta opp vanskelige tema, ikke vil være behov for varsling.»
 
Veien er uansett kort til langvarig sykemelding, psykisk uhelse for den ansatte  -  og negative ringvirkninger også inn mot familien rundt – når ytringskulturen svikter. Les gjerne forrige setning om igjen, for dette er blodig alvor for dem som rammes.
 
Så ledere har alt å vinne på å skape en kultur der ansatte føler seg trygge på å gi beskjed om ting som ikke fungerer og avvik av alle slag. For det andre «ytterpunktet», som da har positivt fortegn, er jo at ytringskulturen er gnistrende god. Da er det lav eller ingen terskel for å si fra om kritikkverdige forhold, ja leder gir honnør for å få vite om problemet og tar tak i det. Da blir også tjenestene til brukerne eller kundene de aller beste. Alle er fornøyde.
 
Når jeg diskuterer varsling med folk, så møter jeg ofte innvendingen om at en del varslere misbruker varslingsinstituttet og bruker det som et våpen for å ramme en leder som man ikke liker. De har dårlige intensjoner og varsler om forhold som ikke er reelle for å ramme leder. Det er ingen tvil om at også dette skjer, men vi må aldri, aldri la dette bli en unnskyldning for å la være å ta tak i hovedproblemet! For et varsel er reelt inntil det motsatte er bevist, og skal behandles seriøst gjennom gode prosedyrer som ivaretar både varsler, den som blir varslet på og omgivelsene rundt.
 
I tillegg til at jeg er medlem i CORPRT Tenketank, så er jeg også bystyrerepresentant i Bergen der jeg over tid har satt meg inn i problemene rundt ytringskultur og varsling. En forvaltningsrevisjonsrapport fra 2022 slo fast at kommunen har problemer med dårlig ytringskultur. Vi jobber med denne problematikken, også gjennom å adressere det fra bystyret.

Generelt sett har vi utfordringer med dårlig ytringskultur og svak ledelse både i det offentlige og privat næringsliv. Noen ledere mangler kompetanse rundt dette med å skape god kultur, mens andre har for dårlig utviklet etisk kompass. Styret for en virksomhet har øverste ansvar for kultur, og da vil ytringskultur representere en svært viktig suksessfaktor som man bør tilnærme seg eksplisitt nok.
 
Fra CORPRT Tenketanks anbefaling innen ytringskultur og varsling heter det videre:
«Styret som arbeidsgiver er underlagt omfattende rettslige forpliktelser til å sikre effektive rutiner og system for varsling, ivareta sine arbeidstakeres særskilte varslervern og sikre dem et forsvarlig arbeidsmiljø etter arbeidsmiljøloven kap. 2A.»

Ole Morten Settevik
Erfaren teknologileder
CEO
Styrearbeid




​Vi føler vel alle på usikkerhet, som privatpersoner eller som ansatte i et selskap, både om det politiske kartet men også om økonomiske forhold. Alle kanaler ser ut til å ha blitt veldig tabloide, alt slås opp med blokkbokstaver og alle roper høyt. Hvem kan du stole på i dagens mediebilde ?
 
Vil informasjonskaoset påvirke arbeidstagere og derved arbeidsplassen, og kan styre/ledelse bidra til et balansert bilde av den faktiske situasjonen ? Nå tror jeg ikke at et styre skal bli en kanal som skal kommentere utspill fra Trump og Putin, men kan definitivt være en kanal som har fokus på de nære ting – arbeidsplassen. Skape mer trygghet og forutsigbarhet om det som angår arbeidsplassen og de forutsetninger som gjelder for bedriften.
 
Hva ville jeg gjøre som leder/styremedlem i en bedrift i en slik hverdag? Bruk mer ressurser på god og tidsriktig informasjon om arbeidsgiver til de ansatte, være ærlig og proaktiv, sørge for å minne alle på at det er nå det gjelder med hensyn til kunder og leveranser, samt sikre fokus på kontantstrømmen. Ikke alle SMB bedrifter har de samme forutsetninger når det gjelder informasjon, kommunikasjon, ledelse og økonomistyring, derfor er det viktig å minne alle på ansvaret vi har som styre og ledelse i en usikker tid. Gjør vi det ikke kan det påvirke arbeidsmiljø og sykefravær. Og derved kan vi få en multiplikatoreffekt som igjen vil påvirke omsetning og lønnsomhet, over tid. Vi står foran 4 år med en kaotisk hverdag.
 
Våre myndigheter gjør en jobb med hensyn til informasjon og kommunikasjon som gjelder oss alle. Men når det gjelder den enkelte bedrift og den enkelte ansatte bør informasjonsbehovet håndteres lokalt og ved at arbeidsgiver tar et større ansvar enn normalt.
 
De neste 4 årene blir nok krevende for veldig mange, og mange vil føle på usikkerhet. Hva som gjelder for den enkelte vil primært være fokusert på egen økonomi, egen sikkerhet og de nære ting. Alt det andre kan vi ikke gjøre noe med uansett. Rente opp, ned eller uendret vil helt sikkert prege hverdagen til mange, men det viktigste er å vite at "min arbeidsgiver gjør min arbeidsplass god, trygg og forutsigbar." Aktivt lederskap og proaktiv kommunikasjon er viktig i en urolig tid.

Victor Jensen
Bedriftseier
Styreleder
Styremedlem
Rådgiver



​Verden, med autoritære, politiske ledere i spissen, har utfordret det liberale demokratiet – herunder kravet om rollebevissthet og habilitet. Dømmende, lovgivende og utøvende makt samles nå i mange land på for få hender. Maktfordelingsprinsippene som et demokrati hviler på er under press, og gjør det vanskeligere å sikre likebehandling/likhet for loven, beskyttelse av mindretallet og de svake, inkludering av de som står utenfor etc. Verdier som kanskje i vesten er blitt ført for langt i en del land, og har skapt en motreaksjon mot det politisk korrekte (anti-woke).
​
 Men det som er blitt en del av kampen mot woke, er samtidig å se bort fra farene ved rolleblanding og inhabilitet – som jo skal hindre urettmessig maktkonsentrasjon, manglende pressefrihet og direkte korrupsjon. Dersom dette brer om seg, og danner mønster for andre, vil det som nå foregår politisk i verdenssamfunnet kunne smitte over på arbeids- og næringslivet. Noe som vil gjøre oss alle til tapere. For det å blant annet kunne utfordre og kritisere autoritetene uten fare for å bli straffet, er nødvendig om en skal bevare vårt samfunns- og bedriftsdemokrati med et tilhørende sunt og produktivt næringsliv.

Når vi i CORPRT er opptatt av blant annet rollebevissthet og habilitet i styrene, så er det for å beskytte det beste i vårt samfunn og i vårt næringsliv. Og heldigvis har vi en aksjelov som har satt dette i høysetet. I aksjeloven er det et tydelig skille mellom eierskap, styreposisjon, ledelse og de ansatte ved sine fagforeninger (et slags maktfordelingsprinsipp for bedrifter). Det er ikke lov å diskriminere et mindretall av eierne, og styrets ansvar og oppgaver er ganske entydig på det ulovlige ved å skaffe seg fordeler på andres bekostning. For styret skal ikke bare sikre at styret selv fatter beslutninger som er i tråd med selskapets beste, men at det bygges en bedriftskultur tilsvarende.

Selvsagt skal hver og en ivareta seg selv, men man må hele tiden vite hvilken hatt man skal ha på seg når, og man må håndtere den inhabilitet som oppstår ved kryssende interesser – på alle nivå og i alle enheter og funksjoner i et selskap. I tillegg skal man også jobbe fram ønskede kjennetegn ved egen bedriftskultur som holder fanen høyt på etikkens flaggskip i et styre og en bedrift – rollebevissthet og habilitet. Og uten disse etiske retningslinjene er det fort mye annet som kan rase sammen – kampen mot barnearbeid og annen samfunnsnedbrytende adferd i verdikjeden, hensynet til personvernet, åpenhet og transparens, hensynet til oss selv og våre etterkommere når det gjelder klima, miljø og natur etc.

Kanskje ser vi bedre enn noen gang hva vi kan miste, og lar endringene komme nedenfra – gjennom at vi i styrene holder en høy, etisk fane- samtidig som vi ikke mister av syne at vi skal være økonomisk verdiskapende. I et litt lengre perspektiv er dette to sider av samme sak – skape verdier både finansielt og kulturelt – tjene penger uten å misbruke makt og ta seg til rette på andres bekostning.

Knut Vindenes
Europabevegelsen
Leder Forent for Ukraina
Faggruppe: Digital sikkerhet

​

Selv om forfatteren også er bystyrepolitiker i Bergen og kjenner på alvoret i kommuneøkonomien, så er det de dårlige fremtidsperspektivene for Europa som får ham til å svette. Vi nyter vår velferd på lånt tid.

Europas konkurransekraft har blitt svekket over tid sammenliknet med USA og Kina. Dette treffer også Norge, og vi må ta kraftige grep.

To av tiltakene forfatteren løfter frem er:-Omfang av forskning i næringslivet må økes, fordi det gir grunnlag for sterkere innovasjonskraft. Derfor må akademia samhandle langt tettere med næringslivet. Det er ikke nok at studenter skriver sine masteroppgaver i samarbeid med bedrifter og arbeidslivet for øvrig. Forskningen i næringslivet kan blant annet økes gjennom ordningen Nærings-ph.d.

-Vi må ta EU-debatten igjen. Situasjonen i 2024 er radikalt annerledes enn ved forrige EU-valg i 1994; der er mange og tunge argumenter nå for å bli fullverdige medlemmer i EU – ikke bare stå utenfor døren gjennom EØS-medlemskapet.

Les innlegget i Minerva.

Snorre Nordmo
Advokat | Partner
​Arntzen de Besche





Norge taper i kampen om arbeidsplasser og kapital som i fremtiden kan erstatte tapte oljeinntekter.
Veksten i fondsbransjen er en global trend. Denne trenden vil fortsette. PwC anslår at fond innen 2027 vil holde en forvaltningskapital på over 147 trillioner dollar globalt.

Våre naboer i Sverige er på offensiven, og vil ta del i denne veksten. Der jobbes det med tiltak for å styrke rammevilkårene for fondsbransjen og erstatte utdatert infrastruktur for fond. Blant annet vurderer svenske myndigheter å åpne for særskilte selskapsformer med variabel kapital for fond, noe som vil senke kostnadene for fondsinvestorene samtidig som det vil styrke den svenske fondsbransjen i den internasjonale konkurransen.

Det er neppe tilfeldig at Sverige vurderer slike grep. Myndighetene i Irland har de siste 30 årene satset på fondsbransjen, og fått solid avkastning. Fasit for Irland i 2023 var over 37.000 sysselsatte og direkte skatteinntekter på over 11 milliarder kroner (Indecon/Irish Funds). I Irland er fond en industri. Samtidig flagger norske fond og forvaltere ut grunnet dårlige rammevilkår.

Les resten av debattinnlegget i Finansavisen.

Forfattet av faggruppen:
Styrets ansvar for ​virksomhetens kultur

Kronikk i Advokatbladet
30. okt, kl 14.03
Birthe M. Eriksen PhD
Advokat ADI Advokater
Bitten Nordrik, PhD
Arbeidslivsforsker Oslo Met

Det må sikres et bedre rettsvern for alle som er berørt av private granskningsprosesser og etableres et eget klageorgan, skriver advokat Birthe M. Eriksen og forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet, Bitten Nordrik. 

Etter en omfattende høringsrunde, ble Advokatforeningens nye retningslinjer for private granskninger vedtatt i hovedstyret den 2. juni 2023. 

I forhold til de gamle reglene fra 2011 (RPG 2011) representerer de oppdaterte retningslinjene utvilsomt et kvantesprang. I årene forut for vedtakelsen av de nye reglene, gjennomførte Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) et omfattende forskningsprosjekt, finansiert av LO, hvor en rekke rapporter etter såkalte «faktaundersøkelser» av varsler i psykososiale saker, ble gjennomgått. 

Forskerne avdekket i den forbindelse et bekymringsfullt nivå av svakheter når det særlig gjelder metode- og rettssikkerhetsspørsmål.

Dette er et innlegg som gir uttrykk for skribentens meninger.
AFIs rapport, som ble publisert i en fagfellevurdert bok (Faktaundersøkelser – et «hybrid konfliktvåpen» på norske arbeidsplasser: En refleksiv studie, Gyldendal), var sentral for flere av de høringsuttalelsene som ble innlevert til det første utkastet til retningslinjer, som heldigvis ble betydelig korrigert etter høringsrunden.

- Betydelige utfordringer og uavklarte spørsmål
For de av oss som arbeider på dette forholdsvis «nye» feltet i skjæringspunktet mellom tradisjonell arbeidsrett, varsling og granskning, er erfaringen så langt at det fremdeles eksisterer betydelige utfordringer og spørsmål som ikke ser ut til å være tilstrekkelig avklarte.

I møte med advokatkollegaers undersøkelsesprosesser, overraskes man dessverre av hvor ulike oppfatningene synes å være av retningslinjenes innhold og virkeområde.

For advokatbransjen har granskninger og tilstøtende oppdrag utvilsomt stor økonomisk verdi. Samlet pålegger dette oss et ansvar som vi må kunne forvalte på en forsvarlig måte. Dette krever stadig kompetanseheving, bevissthet og en åpen og lærende debatt.

Les hele artikkelen