Kronikk i E24
13. juni 2025 kl 16.12
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter, men glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene.

​Norske næringslivsmedier har en viktig rolle i å belyse makroøkonomiske trender, og det skal de ha honnør for. I en tid der rentebaner, global usikkerhet, tollmurer, råvarepriser og valutakurser påvirker alt fra forbrukertillit til investeringsvilje, trenger vi et kompetent pressekorps som kan forklare utviklingen i det store bildet. Innsikten de gir i børsbevegelser, energimarkeder og regulatoriske endringer hjelper både politikere, næringslivsledere og vanlige folk å orientere seg i et økonomisk landskap som er i stadig endring. Den rollen er uvurderlig.

Samtidig som makroperspektivet er viktig, skulle vi dog ikke glemme at det store bildet er sammensatt av mange små. Her ser vi en viss ubalanse i dagens næringslivsjournalistikk. Nesten all oppmerksomhet rettes mot de største aktørene som Equinor, DNB, Orkla, Aker, og andre børsnoterte selskaper, mens majoriteten av norsk næringsliv oppleves å stå i skyggen. Det er som om man forsøker å forstå hele kroppen ved å stirre på hodet og glemmer ryggraden. Er dette bærekraftig journalistikk?

Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter. De står for en betydelig andel av verdiskapingen, sysselsetter store deler av befolkningen, og driver innovasjon på en måte som ofte er mer nært, personlig og tilpasningsdyktig enn de store. Vi skulle nok gjerne sett mer innovasjon som griper utover landets grenser, og det er kanskje derfor de glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene. Men kanskje dette også er en del av grunnen til at Norge strever? Et skjevt bilde, ikke bare av næringslivet, men av hvilke stemmer som teller og hvilke utfordringer som får oppmerksomhet har betydning.

Når SMB-er ikke synliggjøres, svekkes også deres politiske gjennomslagskraft. De havner bakerst i køen når rammevilkår diskuteres, og får mindre gehør i debatter om kapitaltilgang, kompetanserekruttering, eller skattepolitikk. Pressens fraværende dekning bidrar dermed, kanskje utilsiktet, til å befeste et A-lag og et B-lag i norsk næringsliv.

Det som gjør dette litt paradoksalt, er at SMB-er ofte har historier som kan inspirere de øvrige. Der de store selskapene gjerne kommuniserer gjennom PR-avdelinger og regnskapsrapporter, møter vi i SMB mennesker med pulserende risiko, personlig engasjement og lokalt samfunnsansvar. En bedrift som kjemper for å overleve etter en krevende investering, en familiebedrift som takler generasjonsskifte, eller en ny aktør som utfordrer etablerte sannheter. Hvorfor fortjener fortellinger som dette plass?

Journalistikken påvirker kapitalen. Når oppmerksomheten samles på toppen, følger investeringer og prestisje etter. Journalistikken preger fremtidsdrømmer. Når mediebildet domineres av konserntopper, reduseres entreprenørskap til vekst og stordrift. Journalistikken former verdikjeder. Når toppen får all plass, forsvinner blikket for kreftene som holder hjulene i gang. Journalistikken kan synliggjøre mangfold. Når SMB-ene uteblir, snevres bildet av hvem som faktisk bygger landet.

Med en liten justering i redaksjonelle prioriteringer kunne mediehusene bidratt til bedre balanse. Jeg etterlyser ikke et spesialbilag om SMB én gang i året. Jeg etterlyser ikke store reformer. Jeg etterlyser bare en ørliten justering. Kunne vi fått et litt mer representativt bilde av norsk verdiskaping i avisene fra dag til dag?

Mediene har makt til å sette dagsorden, og derfor også et ansvar. Ta en titt på overskriftene og artiklene den siste måneden, eller siste halvår. Jeg mener det er på høy tid at SMB-er fra nå blir en større og mer naturlig del av nyhetsdekningen, ikke minst den mest synlige delen av nettutgaven. Hvorfor skulle ikke en mindre virskomhet noen ganger trone på toppen og øverst i nettavisen? Jeg tror det informerer og inspirerer minst like mye, og det er en avgjørende del av helhetsbildet vi trenger.

Kronikk i DN
4. juni 2025, kl 21.00
Arne Peder Blix
Teknologientreprenør
Faggruppe: Kultur
Faggruppe: Strategi

I likhet med Jørn Lyseggen har jeg også erfaring med internasjonalt entreprenørskap. Hans innlegg i DN 12. mai om en visjon for Norge i 2040 er inspirerende. Han peker på Singapore og Dubai som forbilder og etterlyser mer langsiktig tenkning. Det er jeg enig i.

Men jeg mener at det ikke er staten som skal vise vei. Det er styrene i norske virksomheter som må ta dette ansvaret først. Mange styrer har i praksis overlatt sitt viktigste ansvar til andre. De bruker mye tid på rapporter, sjekklister og risikoanalyser - alt sammen viktig, men ikke nok. Å holde virksomheten på veien er nødvendig. Men det er minst like viktig å vite hvor man skal, hvorfor man skal dit, og hvordan man kommer seg dit.

Når Lyseggen etterlyser en stor, nasjonal visjon og viser til Dubai og Singapore, glemmer han en avgjørende kraft: Samspillet mellom styrer som tør å sette kursen, og myndigheter som legger til rette. Det er ikke staten alene som skaper fremtidens verdier, men styrer som tar ansvar for retning, ambisjoner og samfunnsrolle. I arbeidet med Den norske anbefalingen for styrearbeid i små og mellomstore bedrifter, utviklet av Corprt, har vi sett at de beste styrene ikke bare tenker på bunnlinjen. De spør hvorfor virksomheten eksisterer og hvordan de kan bidra til noe mer enn bare profitt.

Jeg har selv vært med på å bygge opp flere teknologiselskaper, og har sett hva som skiller de beste styrene fra resten:

Sett av tid til strategi, ikke bare kontroll
Hvert styremøte bør ha minst ett tema om fremtid og retning, ikke bare tall og rapporter. Ha årlige samlinger med ledelsen for å diskutere mulige veier videre. Følg opp fremdrift på de viktigste satsingene - ikke bare kvartalsresultater.

Mål det som virkelig betyr noe
Lag målekort som viser utvikling over tid, ikke bare kortsiktige resultater. Knytt belønning til utvikling og verdiskaping, ikke bare kostnadskutt. Vær åpen med eiere og ansatte om hvordan virksomheten utvikler seg.

Still de store spørsmålene, både til ledelsen og til dere selv
Hvordan støtter beslutningene våre virksomhetens mål? Er investeringene vare i tråd med det vi ønsker å være i fremtiden? Har vi de riktige samarbeidspartnerne for å bidra til samfunnet?

Tiden for å vente på at andre skal lede an er over. Visjonen for Norge skapes ikke i statsbudsjettet, men i tusenvis av styrerom. Staten har en viktig rolle, men den er å legge til rette og forsterke, ikke å bestemme alt.

Dubai er et spesielt tilfelle, men illustrerer poenget: Det var samspillet mellom sterke styrer og myndigheter som gjorde det mulig å realisere store visjoner. Det samme så vi i Norge under oljealderen. Nå må vi klare det igjen - på nye områder som grønn omstilling, teknologi og tjenester.

Mine råd til eiere og politikere:

• Innfør styreevalueringer og rapporteringskrav som handler om virksomhetens mål og retning.
• Belønn styrer som kan vise til langsiktig verdiskaping, ikke bare kostnadskutt.
• Still krav til at både statlige og private selskaper jobber konkret med utvikling og samfunnsbidrag.
• Fjern regler som gjør at styrer må bruke all tid på formaliteter og kortsiktige krav.

Som min kollega Jeanette Vannebo nylig skrev: «Både myndigheter og næringsliv må heve blikket.» Det gjelder ikke bare mangfold, men hele styrets rolle i verdiskaping. Mangfold handler om ulike perspektiver, og styrets viktigste oppgave er å tenke bredt, se muligheter og farer, og ta beslutninger som sikrer virksomheten for fremtiden. Dette kan ikke outsources til politikere. NUES-anbefalingen for børsnoterte selskaper sier at god styring «bidrar til størst mulig verdiskaping over tid». Det gjelder i aller høyeste grad også for små og mellomstore bedrifter.

Vi må ikke la oss lure av at nye regler eller kvoter løser alt. Det viktigste er at styrene tar det virkelige ansvaret: Å lede virksomheten i riktig retning, med blikket festet på fremtiden.

Hvis vi virkelig ønsker et Norge i 2040 som kan konkurrere med Singapore og Dubai, begynner det ikke med en statlig visjon. Det starter med at styrer tar lederskap, og gjør det nå.

Kilder:

Blix, A. P. (2025, June 4). Styrene må lede an – ikke vente på staten. DN.no. https://www.dn.no/debatt

Blix, A. P. (2025, June 5). Styrene må lede an – ikke vente på staten. Dagens Næringsliv, s. 31.
​
​Lyseggen, J. (2025, 12. mai). En visjon for Norge i 2040: La oss hente inspirasjon fra Singapore og Dubai. Dagens Næringsliv. ​https://www.dn.no/innlegg/innovasjon/innovasjon-norge/meltwater/en-visjon-for-norge-i-2040-la-oss-hente-inspirasjon-fra-singapore-og-dubai/2-1-1818011

Tom Romen
Strategisk rådgiver
Faggruppe: Digital sikkerhet
​Faggruppe: Dialog/samspill

 

Norges Bank mener det er økt risiko for uro og tilbakeslag som kan svekke finansiell stabilitet. I rapporten «Finansiell stabilitet 2025 – 1. halvår» (Norges Bank, 2025), skriver de at usikkerheten om den videre økonomiske utviklingen er større enn normalt. Likevel vurderes det norske finansielle systemet som robust, og det understrekes at norske banker er solide, og at de har likviditets- og kapitalbuffere som gjør at de kan tåle betydelig tap og uro i finansmarkedene. Men at norske banker anses solide; betyr ikke nødvendigvis at små og mellomstore bedrifter (SMB'er) er det – dette pålegger norske styrer et økt ansvar.

Hvordan kan uroen påvirke SMBer?
Mange styrer i SMB tror at finansiell ustabilitet gjelder andre. Det gjør den ikke. Norges Bank viser i sin rapport hvordan makroøkonomi, markedslikviditet, renteendringer og geopolitikk slår ned lokalt – også i din bransje, i ditt marked, og i ditt regnskap.

Høy gjeld i mange husholdninger er en viktig sårbarhet i det norske finansielle systemet. Det samme gjelder Bankenes høye eksponering mot næringseiendom. Begge deler kan treffe SMBer med stor kraft. Høy gjeld gjør husholdningssektoren sårbar for renteøkninger og bortfall av inntekt, noe som kan ramme kjøpekraften. SMBer med egen eiendom, leiekontrakter eller gjeld knyttet til eiendomsutvikling risikerer rentehopp eller fall i eiendomsverdier. Indirekte risiko må heller ikke undervurderes. SMBer påvirkes av uroen i kapitalmarkedet. Norges Bank beskriver i sin rapport hvordan likviditetsproblemer i OMF-markedet kan smitte «til hele kredittmarkedet», noe som kan ramme både investorer og kunders kjøpekraft.

Norges Bank understreker at «tapene kan bli betydelig høyere enn det som anslås». Alt dette i en tid hvor markedet allerede er preget av hyppige endringer, rask teknologiutvikling, økt cybertrussel og stadig økende grad av kompleksitet.

Hva betyr dette for norske styrer i praksis?
Nancy Klein, en kjent coachingskikkelse innen agil ledelse, sier det så treffende: «Kvaliteten på arbeidet du gjør avhenger av kvaliteten på tenkingen du gjør først». Dagens uro og komplekse markedssituasjon krever at norske styrer evner å ta omverdenen innover seg i både økonomisk og strategisk planlegging.

Først og fremst bør styret revurdere finansieringsstrategien. Markedsbevegelser kan på sikt gjøre det vanskelig for bedrifter å hente ny markedsfinansiering. Styrer bør sikre alternative kilder til finansiering og kartlegge likviditetsrisiko. Gjennom 20 år som leder av SMBer, har jeg mang en gang erfart at virksomheter undervurderer betydningen av likviditeten i virksomheten. I gode tider er det lett å bli overmodig eller overdrevent selvsikker, noe som kan medføre overforbruk eller ukritiske investeringer som binder opp kapitalen og gjør en mer sårbar for utfordrende tider. Det er i gode tider man bør sikre kontantstrømmen og god likviditet, gjennom oppspart egenkapital eller trekk- eller bankfasiliteter – før den beskrivende usikkerheten blir til realitet.

Spesielt viktig er dette i dagens marked hvor endringer skjer raskt. God likviditet tilrettelegger for økt smidighet og evne til å imøtekomme raskt endrede rammebetingelser. Tidligere så man kanskje på en god strategiplan som en forutsetning for forsvarlig økonomisk drift. I dag er jeg mer tilbøyelig til å si at god økonomistyring gjør en i stand til å møte de strategiske endringene som er nødvendige for å holde seg konkurransedyktig i en stadig mer dynamisk og kompleks markedssituasjon. Følgelig er dette variabler som er gjensidig avhengig av hverandre, men relasjonen mellom dem kan sies å være endret som følge av uroen vi i dag står ovenfor. I så måte kan man si at god likviditet er kilde til konkurransekraft i langt større grad enn tidligere for små og mellomstore bedrifter.

Tidligere anså man det å være «langt fremme i skoa» som risikovillighet. I dag er risikoen langt høyere dersom man «sitter stille i båten». Dette krever et aktivt styre som både fungerer som en premissgiver på vegne av eierne og som en strategisk medspiller for ledelsen. Beredskap er styring, ikke frykt. Beredskap handler om aktiv styredialog, løpende risikovurderinger, scenariotenkning og en plan for økonomisk stress. En scenarioplan for hvordan selskapet møter økte renter, fall i etterspørsel eller dyrere kapital bør være på styrets agenda. Norges Bank påpeker at «i møte med forhøyet usikkerhet er det viktig å opprettholde motstandskraften». I SMB'er kan
et ansvarlig og proaktivt styre være selve motstandskraften.


Kilder:

Norges Bank. (2025, 20. mai). Finansiell stabilitet 2025 – 1. halvår. https://www.norges-bank.no/aktuelt/publikasjoner/Finansiell-stabilitet---rapport/2025-1/

Stensland, M. (2025, 20. mai). Norges Bank: Økt risiko for uro og tilbakeslag. E24. https://e24.no/norsk-oekonomi/i/0VdWzJ/norges-bank-oekt-risiko-for-uro-og-tilbakeslag

E. Vidar Top
Leder, CORPRT



​
Dagens Industris gjennomgang av børsnoteringer siden 2014 viser at seks av ti selskaper med private equity-historikk har utviklet seg svakere enn børsen som helhet. Blant de undersøkte selskapene skiller Altor seg ut, med alle deres fire børsnoterte selskaper, inkludert Revolution Race og Ctek, som har levert svakere avkastning enn børsens totalindeks.

Denne utviklingen reiser spørsmål for eiere og styremedlemmer i selskaper med private equity-eierskap. Eiere bør vurdere om private equity-partnerens strategi er bærekraftig på lang sikt. Det er viktig å sikre at selskapets utvikling ikke kun fokuserer på kortsiktige gevinster, men også på langsiktig vekst og stabilitet. I tillegg er transparens og rapportering avgjørende. Etterspør åpenhet i rapporteringen fra private equity-partnere. Forstå hvordan verdiskapingen skjer, og hvilke tiltak som iverksettes for å sikre selskapets fremtidige suksess.

Styremedlemmer bør gjøre en uavhengig vurdering. Sørg for at styret har tilstrekkelig uavhengighet til å vurdere selskapets strategi og resultater kritisk. Dette inkluderer å stille spørsmål ved beslutninger som kan være drevet av kortsiktige insentiver. Fokuser på å utvikle og implementere strategier som sikrer selskapets langsiktige bærekraft, ikke bare forberedelser for en rask exit. Identifiser også risiko knyttet til private equity-eierskap, inkludert potensielle konflikter mellom kortsiktige mål og selskapets langsiktige interesser.

Eiere i symbiosen med styret skulle navigere slik at man sikrer selskapets langsiktige suksess, uansett mål. Fremfor alt bør styremedlemmer som ser at kortsiktige gevinster settes foran selskapets fremtid, gripe inn og si tydelig ifra.

E. Vidar Top
Leder, CORPRT




Statistisk sentralbyrå melder at gjeldsveksten i Norge igjen har passert fire prosent. Tolv-måneders-veksten i samlet gjeld økte fra 3,8 til 4,1 prosent i april, den høyeste siden september i fjor. SMB-virksomheter bør forholde seg strategisk i forhold til denne utviklingen.

Husholdningenes gjeld vokser jevnt og trutt, og utgjør nå omtrent 60 prosent av all gjeld i økonomien. Når stadig flere privatpersoner belåner seg tyngre, er det ikke bare et uttrykk for kjøpekraft, men også press. Renteutgiftene har bitt seg fast på et nivå som for mange begynner å utfordre det daglige forbruket. For SMB-er som selger varer og tjenester til privatmarkedet, er dette en tid hvor man må regne med mer prissensitiv atferd, flere ubesluttsomme kunder, og potensielt en svakere etterspørselskurve, selv om aktiviteten i samfunnet holder seg oppe på overflaten.

Samtidig øker kommunenes gjeld med hele 7,4 prosent, langt over resten av økonomien. Det er grunn til å spørre hvor bærekraftig denne utviklingen er. Kommunesektoren er allerede presset av demografi, økte kostnader og økte renter, og mange SMB-er har lært på den harde måten at uforutsigbar offentlig etterspørsel ikke alltid er et sikkert marked. Risikoen ligger i at offentlige prosjekter bremser opp like raskt som de ble startet.

Men kanskje det mest alvorlige signalet i SSBs tall er økningen i gjeld blant norske bedrifter. Gjeldsveksten har steget fra 2,2 til 2,7 prosent på én måned. Det kan tolkes som at flere SMB-er nå må låne for å dekke driftskostnader de før klarte med egenkapital. Risikoen for likviditetsskvis øker i møte med små marginer, svingende etterspørsel og lengre betalingstider. For mange SMB-er kan dette være starten på en avhengighet av kreditt som tærer på fremtidig handlekraft.

Det er her styrene spiller en kritisk rolle. I usikre tider bør styret stille tøffe spørsmål: Er gjeldsopptaket strategisk eller defensivt? Har vi testet robustheten vår i ulike scenarioer? Hva gjør vi om renten ikke går ned, eller om den stiger igjen? Mange styrer har i praksis blitt passive tilskuere til finansielle valg de ikke fullt ut forstår eller følger opp. I en økonomi der samlet gjeld igjen akselererer, er det ikke de modigste, men de mest våkne og ansvarlige styrene som vil sikre virksomhetenes fremtid.

Spørsmålet SMB-styrene bør stille nå er kanskje ikke "hvordan kan vi vokse raskere?" men minst også dette: "Hvordan kan vi vokse uten å bli avhengige av gjeld?" Svaret på det spørsmålet vil i økende grad skille klinten fra hveten i årene som kommer.

Kronikk i E24
23. mai 2025 kl 17.56
Hedda Foss Five
Leder, Næringsf. Grenland
​Gruppeleder, CORPRT

Som tidligere ordfører i Skien, nåværende daglig leder i Grenland Næringsforening og styremedlem i Skagerak Energi, har jeg fulgt utviklingen i norsk energipolitikk med både engasjement og bekymring. Den nylige debatten om elektrifiseringen av olje- og gassfelt i Midt-Norge, omtalt som et mulig «nytt Melkøya» i en sak i E24 nylig, illustrerer en kraftkamp vi ikke har råd til å tape.

Økt kraftbehov til olje- og gassfelt i Midt-Norge skaper bekymring for lignende strid som den rundt Equinors kraftbehov på Melkøya i Finnmark. Stortingsrepresentant og SV-nestleder Lars Haltbrekken uttrykker bekymring for kraftmangel, dyr strøm og økt press på vindkraftutbygging i reindriftsområder i Trøndelag. Flere partier ønsker at oljebransjen selv skal bygge ut den kraften de behøver for å unngå kraftmangel på fastlandet, men Stortinget har ikke klart å samle seg om konkrete vedtak.

Skagerak Energi har lansert strategien «Taktskifte mot en grønn framtid», med ambisjoner om å maksimere verdien i hver dråpe vannkraft, skape Norges ledende nettselskap og utvikle nye energiløsninger. Som nestleder i styret er jeg stolt av denne retningen, men vi er avhengige av politisk stabilitet og forutsigbarhet for å realisere disse målene.

I Grenland Næringsforening ser vi hvordan energipolitikken påvirker næringslivet. Usikkerhet om krafttilgang og priser kan hemme investeringer og innovasjon.

Vi trenger en nasjonal kraftplan som balanserer behovene til industri, husholdninger og miljø.

Men det hjelper lite med kun overskrifter. La meg utfordre på tre områder:

Gi plass til industrien i kraftdiskusjonen
Industrien trenger ikke bare forutsigbar krafttilgang – den trenger å bli hørt. Erfaringene fra Google-etableringen i Skien viser at når lokalpolitikk, næringsliv og nasjonale myndigheter trekker i samme retning, er det mulig å legge til rette for grønne investeringer i verdensklasse. Uten et klart kraftløfte ville ikke en slik etablering vært mulig.

Sett fart på utbygging av ny fornybar kraft – med sosial bærekraft i sentrum
Vi trenger både havvind, sol og mer effektiv bruk av vannkraften. Men det må skje i dialog med lokalsamfunnene. Lokale ringvirkninger og aksept må bli en integrert del av løsningen – ikke en ettertanke.

Tenk helhetlig og langsiktig – og vær ærlig om prioriteringene
Vi kan ikke både kutte utslipp, ha lave strømpriser og si nei til alle kraftprosjekter. Politikerne må tørre å være tydelige på hva som prioriteres, og når. Alternativet er handlingslammelse – og at viktige industriarbeidsplasser flyttes ut av landet.

Mitt poeng er at det er på tide med en helhetlig tilnærming til energipolitikken, hvor vi unngår ad hoc-løsninger og sikrer bærekraftig utvikling. La oss lære av Melkøya og unngå å gjenta feilene. Fremtiden krever samarbeid, langsiktighet og mot til å ta nødvendige beslutninger.

​Jeg deler Lars Haltbrekkens bekymring for naturinngrep og urfolks rettigheter. Det er avgjørende at grønn omstilling ikke skjer på bekostning av våre mest sårbare områder eller marginaliserte grupper.

Men vi kan heller ikke gjøre Norge til et kraftpolitisk museum, der ønsket om det perfekte blir det godes fiende.

Industrien kan ikke vente på ideelle løsninger som lar seg realisere om ti år. Da risikerer vi at investeringene går til land som tenker raskere og handler tydeligere. Skal Norge kutte utslipp og samtidig sikre arbeidsplasser og verdiskaping, trenger vi løsninger som er både grønne og gjennomførbare – i dag, ikke i teorien. Så ja, Lars – vi står sammen om målet. Men om vi vil lykkes, må vi snakke mer om hvordan.

Der mener jeg at budskapet ditt trenger et realpolitisk taktskifte.

Grete Sexe
CSO, SenseOn
Gruppeleder, CORPRT





​Kjell Inge Røkke stiller et viktig spørsmål i Finansavisen 9. mai: «Hva er det grønne prosjektet private aktører og det offentlige kan enes om i fremtiden – med rot i virkeligheten?» Spørsmålet henger i luften, uten svar. Det er nettopp dét som er problemet.

For det grønne skiftet må ikke bare ha politisk vilje og moralsk kraft. Det må være praktisk gjennomførbart, økonomisk bærekraftig og verdiskapende. Med andre ord: rotfestet i virkeligheten – men i flere virkeligheter.

For virkeligheten ser ulik ut for Aker og Equinor enn for en SMB i Ørsta, en underleverandør i Innlandet eller en teknologibedrift i oppstart. Derfor må vi skille mellom to parallelle spor i det grønne prosjektet: Det systemiske skiftet, drevet av regulatorer, teknologiutvikling og maktforskyvninger

Og det ansvarlige næringslivet, hvor styrene må navigere konkrete dilemmaer mellom krav, risiko og langsiktig verdi.

Bærekraft handler om styring – ikke symboler
I Den norske anbefalingen for styrearbeid i SMB-er, som TenkeTanken CORPRT nå utvikler, heter det: «Styret skal kjenne, forstå og handle på bærekraftskravene.» Ikke fordi det er trendy – men fordi det er nødvendig styring.

Når vi utvikler denne anbefalingen, er det for å gjøre bærekraft styrbart, forståelig og integrert i selskapsinteressen – ikke som pliktøvelse, men som strategi for langsiktig verdiskaping. For mange styrer og eiere i det norske næringslivet er ikke bærekraft først og fremst et spørsmål om vilje, men om oversikt og støtte. De står alene i et virkelighetsbilde der regelverk er i endring, rapporteringskrav eskalerer, og den offentlige samtalen veksler mellom grønnvasking og skam.

Realisme er ikke kynisme
Røkkes utspill treffer noe viktig: Vi må våge å snakke sant om kostnadene det grønne skiftet medfører – for arbeidsplasser, forsyningssikkerhet og offentlig økonomi.

Men realisme er ikke kynisme. En bærekraftig fremtid krever ikke blind idealisme, men en felles virkelighetsforståelse og forutsigbare rammer. Det betyr:
​

• At det offentlige må forenkle, prioritere og belønne fremoverlente aktører – og rydde i reguleringsjungelen
• At private eiere og styrer må ta aktivt ansvar – og ikke bruke kompleksitet som unnskyldning for passivitet
• At vi må anerkjenne sosial bærekraft og ansvarlige forretningsmodeller som like viktige som utslippskutt

Så hva kan vi enes om?
Mitt svar til Røkke er dette: Vi kan enes om at bærekraft ikke er et politisk prosjekt, men et styringsprosjekt. At det grønne skiftet ikke bare handler om hva vi skal kutte, men hva vi skal bygge. Og at bedrifter – store som små – trenger en felles plattform for virkelighetsnær bærekraft. CORPRTs anbefaling til SMB-styrer er et slikt bidrag.

Styret skal ikke redde verden. Men det skal sørge for at virksomheten ikke bidrar til å ødelegge den – og samtidig skape verdier som varer. Vi trenger vekst, men en vekst som ikke går på bekostning av menneskerettigheter, klima og natur.

Verdiskaping må skje innenfor planetens tålegrenser – og i tråd med samfunnets forventninger. Det er ikke en motsetning. Det er selve kjernen i ansvarlig eierskap og styring.

Det grønne skiftet koster. Men passivitet koster mer. Nå gjelder det å styre – ikke skylde.

Vidar Top
Leder, CORPRT





​Formuesskatten i Norge innebærer at personlige eiere betaler skatt på nettoformue, inkludert verdier knyttet til aksjer, eiendom og annen kapital, uavhengig av om disse verdiene er realisert (Regjeringen, 2022). Dette skiller seg fra praksisen i mange andre land, der formue i virksomheten ikke beskattes på eiernivå med mindre det tas ut utbytte eller gevinster realiseres.

Denne skatteformen kan innebære at eiere må hente ut likviditet fra virksomhetene sine for å betale skatt, selv i tilfeller der overskudd ikke er tilgjengelig eller er reinvestert i virksomheten. For eiere av små og mellomstore familiebedrifter, hvor størstedelen av verdiene ofte er bundet i virksomheten, kan dette skape utfordringer knyttet til likviditet og investeringskapasitet.

Det er dokumentert at norske formuende personer har valgt å flytte sin skattemessige bostedsadresse til lavskatteland, som for eksempel Sveits (Statistisk sentralbyrå, u.å.). Ifølge tall fra Skatteetaten og rapportering i nasjonale medier, har denne trenden økt de siste årene. Blant dem som flytter, finnes både gründere, næringslivsledere og eiere av større virksomheter.

Dette skaper debatt. I et innlegg publisert i Telemarksavisa i går (Stranheim, 2025) poengteres følgende: "Det er mulig at Arbeiderpartiet ser på formuesskatten som et fordelingspolitisk symbol. Men økonomien bryr seg ikke om symboler. Den reagerer på insentiver, rammevilkår og kapitaltilgang." Utsagnet illustrerer et synspunkt som fremhever betydningen av økonomisk forutsigbare rammevilkår i næringslivet. Hva kan dette bety i praksis dersom du sitter i et styre?

​Hva bør styret gjøre?
Kapitalmarkedet er i følge Finansavisen (2025, 1. april) inne i en periode med kraftig innstramming, særlig for oppstartsselskaper. Når investeringslysten svekkes, og norske eiere presses ut til fordel for utenlandske aktører med bedre rammebetingelser, svekkes både vår nasjonale kontroll og evne til langsiktig verdiskaping. Dette er ikke bare en utfordring for næringslivet, men også en utfordring for velferdssamfunnet.

Formuesskatten og skjerpede skatteregler kan gjøre det ekstra krevende å lede og utvikle norskeide virksomheter. Styreledere og styremedlemmer bør ta aktivt eierskap til den strategiske håndteringen av skattetrykket – innenfor lovens rammer og i tråd med virksomhetens formål. Bud nummer én blir å vurdere kapitalstrukturen. Sikre at virksomheten har en bærekraftig balanse mellom egenkapital og likviditet. Dersom eierne er avhengige av utbytte for å betale formuesskatt, må styret avklare hvordan dette påvirker investeringskapasitet og fremtidig konkurranseevne. Det er også viktig å ha en eksplisitt eierskapsstrategi. Styret bør be om – eller utarbeide – en tydelig eierskapsstrategi som tar hensyn til langsiktig eierskap, generasjonsskifte og eventuell rekapitalisering. Dette inkluderer vurderinger om dagens eierform fortsatt er den mest hensiktsmessige.

Økte skatteutgifter kan tvinge frem justeringer i vekststrategien. Revurder derfor investeringsplaner og risikobilde. Styret må ta høyde for at investeringsrommet kan bli strammere og at avkastningskravet fra eierne øker. Samtidig må man unngå å kutte i langsiktige initiativ som sikrer virksomhetens fremtid. Vær også tydelig utad om rammebetingelsene man jobber under. I møte med myndigheter, bransjeorganisasjoner og lokalsamfunn bør styret være en tydelig stemme for hva som faktisk skjer i bedriftene som følge av dagens skattepolitikk. Det handler ikke om politisk posisjonering – men om å gi beslutningstakere et realistisk bilde av konsekvensene.

Sist, men ikke minst bør styret være tydelige i dialogen med eierne. God styring forutsetter samtaler i full tillit mellom styret og eierne. Diskuter åpent hvordan skattepresset påvirker eiers evne, og ikke minst vilje, til å videreutvikle virksomheten. Styret har et ansvar for å forstå og representere eiernes perspektiv, samtidig som man ivaretar samfunnsansvaret.

Kilder:

Finansavisen. (2025, 1. april). Shifter: Full kollaps i kapitalmarkedet.
https://www.finansavisen.no/finans/2025/04/01/8254317/shifter-full-kollaps-i-kapitalmarkedet

Regjeringen. (2022). NOU 2022:20. Et helhetlig skattesystem (Norges offentlige utredninger). 
https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2022-20/id2951826/

Statistisk sentralbyrå. (u.å.). 09201: Inn- og utvandringer, etter inn- og utvandringsland, statsborgerskap og kjønn (2000–2024) [Statistikkbanktabell]. Hentet 13. mai 2025, fra https://www.ssb.no/statbank/table/09201

Stranheim, B., Hole, G.A., (2025, 13. mai). Enda mer tullball enn realitet om formuesskatt. Telemarksavisa.

Kronikk i E24
8. mai 2025 kl 19.45
Jeanette Vannebo
Gruppeleder, CORPRT



Både myndigheter og næringsliv må heve blikket.
I underkant av 600 norske selskaper har ifølge E24 valgt å omgå kravet om 40 prosent kjønnsbalanse i styret ved å redusere antall styremedlemmer. I stedet for å hente inn nye kvinnelige styremedlemmer, strammer man heller inn strukturen.

Dette tolker vi dit hen at virksomhetene og dens eiere ikke har tatt inn over seg behovet for mangfold.

Når det gjelder mangfold, har vi en jobb å gjøre i forhold til kjønn, men like mye alder, utdanningsbakgrunn, erfaring, bransjetilknytning, personlighet og andre viktige dimensjoner.

Mangfoldets verdi ligger i summen av ulike perspektiver, fordi styrets fremste funksjon er å identifisere muligheter og farer, ta gode beslutninger og sikre virksomhetens bærekraft og samfunnsansvar.

Mangfold er ikke en sjekkliste eller en kampanje.

Det burde være en del av virksomhetens grunnsyn, holdning og hvordan vi forstår styrerollen. I Corprt arbeider vi for å styrke styrekvalitet i små og mellomstore bedrifter (SMB), og vi ser tydelig hvordan kompetanse, ansvarlighet og perspektivrikdom er avgjørende for et styres verdi.

Det er derfor grunn til å be både myndigheter og næringsliv om å heve blikket: Ja, håndhev lovkravene om kjønnsbalanse, men sørg også for å bygge opp strukturer og arenaer som fremmer ekte mangfold.

Det krever innsats fra mange: politikere, akademia, offentlig sektor og næringsliv må alle bidra til å utdanne, utvikle og rekruttere kandidater med ulik bakgrunn til styreverv.

Ikke minst må det offentlige gå foran som et godt eksempel. I stedet for å bruke pekefinger mot private, bør staten og kommunene vise hvordan man selv setter sammen kompetente, mangfoldige styrer i offentlige foretak og institusjoner.

Mangfoldspolitikk må være helhetlig.

Vi skulle vokte oss for en situasjon der vi feirer kvoteringens fremgang, men overser dens begrensninger (Kanter, 2008; Seierstad & Opsahl, 2011). Mangfold handler om å inkludere for økt gangsyn og dybde (Harrison et.al., 1998) og noen ganger antall (Konrad et.al., 2008).

Det vesentlige er å utvide forståelsen av mangfold, og arbeide for et næringsliv og et samfunn der forskjellighet er en ressurs, ikke en utfordring. Det kan sikre mer rettferdig representasjon og økt verdiskaping.

Hva bør styrer gjøre nå?
Utvid rekrutteringsgrunnlaget. Se aktivt etter kompetente kandidater utenfor det vante nettverket. Samarbeid med profesjonelle rekrutteringsmiljøer, kvinnelige lederfora og akademia. Ha en reell diskusjon om mangfold i styret. Gjennomgå styrets sammensetning: Er det perspektivmangfold? Er det rom for uenighet og ulike erfaringer? Jobb med styrekultur og inkluderende praksis.

Mangfold uten inkludering er verdiløst. Det handler ikke bare om hvem som er i rommet, men hvordan stemmene blir hørt. Styreleder har et særlig ansvar for dette. Bidra til å bygge neste generasjons styrekandidater. Inviter observatører, tilby praksisplasser og samarbeid med utdanningsinstitusjoner. Gi nye kandidater trygg læring. Rapporter og vis frem det dere får til. Å være i utvikling er ikke et svakhetstegn. Åpenhet bygger tillit.

Det er ikke for sent å snu
Til styrer som har redusert antallet medlemmer for å omgå kravet: Revurder. Det er juridisk lovlig, men samfunnsmessig uansvarlig. Dere går glipp av styrken i større og mer mangfoldige styrer.

Et todelt styre er sårbart – og dårlig tilpasset vår tid med økt kompleksitet, risiko og krav til ansvarlighet. Bruk heller anledningen til å invitere inn nye stemmer.

La det være et tegn på fremtidsrettet ledelse, ikke defensiv tilpasning. Mangfold er ikke en trussel mot effektivitet. Det er en mulighet til bedre beslutninger, bredere forankring og sterkere tillit.

Kronikk i E24

Kilder
CORPRT (2025). Anbefalingen for styrearbeid i SMB. https://corprt.no/anbefalingen

Harrison, D. A., Price, K. H., & Bell, M. P. (1998). Beyond relational demography: Time and the effects of surface-and deep-level diversity on work group cohesion. Academy of management journal, 41(1), 96-107.

Hunt, V., Layton, D., & Prince, S. (2015). Why diversity matters. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/why%20diversity%20matters/diversity%20matters.pdf

Kanter, R. M. (2008). Men and women of the corporation: New edition. Basic books.

Konrad, A. M., Kramer, V., & Erkut, S. (2008). Critical mass:: The impact of three or more women on corporate boards. Organizational dynamics, 37(2), 145-164.

​Seierstad, C., & Opsahl, T. (2011). For the few not the many? The effects of affirmative action on presence, prominence, and social capital of women directors in Norway. Scandinavian journal of management, 27(1), 44-54.

Knut Vindenes
Europabevegelsen
Leder, Forent for Ukraina
Faggruppe for Digital sikkerhet




​Når ansatte ikke våger å gi beskjed om kritikkverdige forhold fordi de er redde for ulevelige gjengjeldelser, så taper alle og det går på helsen løs. Nøkternt kaller vi det dårlig ytringskultur.
 
Lederne er premissgivere for god ytringskultur. Men hva er ytringskultur?
Fra GPT UiO får vi følgende svar: «En god ytringskultur innebærer at medarbeidere føler seg trygge og oppmuntret til å dele sine innspill uten frykt for negative konsekvenser.»
 
Hva kan så negative konsekvenser av dårlig ytringskultur være? Noen eksempler:

• Man oppdager kritikkverdige forhold når man er på jobb, men våger ikke å si fra fordi leder tar det som kritikk og «slår» tilbake.
• Man sier fra, men blir av leder utpekt som syndebukk overfor kolleger, og tillagt motiver og handlinger som ikke stemmer. Dette går på integriteten løs.

 
Så når lederen bruker hersketeknikker og gjerne tyr til uetiske metoder, så blir konsekvensene dramatisk dårlige for medarbeideren som har meldt fra. Avdelingen går da glipp av at kritikkverdige forhold gjøres noe med, fordi ansatte ikke våget å si fra eller sa fra men ble ikke tatt seriøst. Blant mange varslere kaller dette illustrerende nok for «fryktledelse».

Men dårlig ytringskultur trenger ikke handle om varsling, selv om varsling fort kan bli et resultat når ytringskulturen er svak. Fra CORPRT Tenketanks anbefaling innen ytringskultur og varsling heter det:
«Forskning viser at det i virksomheter med en god ytringskultur, hvor de ansatte opplever at det er takhøyde for å ta opp vanskelige tema, ikke vil være behov for varsling.»
 
Veien er uansett kort til langvarig sykemelding, psykisk uhelse for den ansatte  -  og negative ringvirkninger også inn mot familien rundt – når ytringskulturen svikter. Les gjerne forrige setning om igjen, for dette er blodig alvor for dem som rammes.
 
Så ledere har alt å vinne på å skape en kultur der ansatte føler seg trygge på å gi beskjed om ting som ikke fungerer og avvik av alle slag. For det andre «ytterpunktet», som da har positivt fortegn, er jo at ytringskulturen er gnistrende god. Da er det lav eller ingen terskel for å si fra om kritikkverdige forhold, ja leder gir honnør for å få vite om problemet og tar tak i det. Da blir også tjenestene til brukerne eller kundene de aller beste. Alle er fornøyde.
 
Når jeg diskuterer varsling med folk, så møter jeg ofte innvendingen om at en del varslere misbruker varslingsinstituttet og bruker det som et våpen for å ramme en leder som man ikke liker. De har dårlige intensjoner og varsler om forhold som ikke er reelle for å ramme leder. Det er ingen tvil om at også dette skjer, men vi må aldri, aldri la dette bli en unnskyldning for å la være å ta tak i hovedproblemet! For et varsel er reelt inntil det motsatte er bevist, og skal behandles seriøst gjennom gode prosedyrer som ivaretar både varsler, den som blir varslet på og omgivelsene rundt.
 
I tillegg til at jeg er medlem i CORPRT Tenketank, så er jeg også bystyrerepresentant i Bergen der jeg over tid har satt meg inn i problemene rundt ytringskultur og varsling. En forvaltningsrevisjonsrapport fra 2022 slo fast at kommunen har problemer med dårlig ytringskultur. Vi jobber med denne problematikken, også gjennom å adressere det fra bystyret.

Generelt sett har vi utfordringer med dårlig ytringskultur og svak ledelse både i det offentlige og privat næringsliv. Noen ledere mangler kompetanse rundt dette med å skape god kultur, mens andre har for dårlig utviklet etisk kompass. Styret for en virksomhet har øverste ansvar for kultur, og da vil ytringskultur representere en svært viktig suksessfaktor som man bør tilnærme seg eksplisitt nok.
 
Fra CORPRT Tenketanks anbefaling innen ytringskultur og varsling heter det videre:
«Styret som arbeidsgiver er underlagt omfattende rettslige forpliktelser til å sikre effektive rutiner og system for varsling, ivareta sine arbeidstakeres særskilte varslervern og sikre dem et forsvarlig arbeidsmiljø etter arbeidsmiljøloven kap. 2A.»