ANBEFALINGEN FOR STYREARBEID I SMB

TenkeTanken CORPRT utgir Anbefalingen for styrearbeid i små og mellomstore bedrifter (SMB) basert på et samarbeid mellom forskning og beste praksis i næringslivet. Anbefalingen spesifiserer det minsteansvar som utover loven påhviler ethvert styre.

1. Rollebevissthet i styret
Styremedlemmer med flere roller i virksomhetens overordnede beslutningskjede (eierskap, styre og ledelse), skal ikke blande disse rollene. I styremøtet skal en avgrense seg til å praktisere styrerollen, og gjøre det øvrige styret oppmerksom på eventuelle dilemma som kan oppstå gjennom andre roller i virksomheten. 
​
​Kommentarer og kilder

---

2. Styrets ansvar for virksomhetens kultur
Styret har ansvaret for virksomhetens kultur. Styret har dermed ansvar for det de vet, men også for forhold i virksomheten som styret ikke har kunnskap om. Styrets rolle er å aktivt bidra til å definere, formidle og føre tilsyn med virksomhetens kultur, slik at hele organisasjonen kontinuerlig forbedrer seg. Virksomhetens arbeid med kultur skal dokumenteres i årsmeldingen.

​​Kommentarer og kilder

---

3. Habilitet i styrearbeidet
I saker med fare for inhabilitet, skal berørte styremedlemmer rådføre seg med det øvrige styret og med styreleder. Om det konkluderes med inhabilitet, skal medlemmet avstå fra å delta i saksforberedelse og i styrets behandling av saken. I vurderingen av habilitet skal styremedlemmer være spesielt oppmerksom i saker der en får informasjon og innsikt som kan brukes til egen og/eller nærståendes vinning. Det samme gjelder i vesentlige saker der en har særinteresser som eier, leverandør, kunde, rådgiver/konsulent eller tilsatt i virksomheten.

​Kommentarer og kilder

---

4. Digital sikkerhet
Digital sikkerhet er et samfunnsansvar og digitale trusler utgjør en betydelig risiko for det norske samfunnet og norske virksomheter. Styret skal tilrettelegge for å beskytte mot digitale trusler, skaffe seg en forståelse for trusselbildet og sikre at virksomheten jobber med akseptabel risiko. Styret skal selv vise nysgjerrighet og mot i dialogen om digital sikkerhet.

​Kommentarer og kilder

---

5. Styret og personvern
Som en sentral del av risikostyringen skal styret forsikre seg om at virksomheten har definert hvilke personopplysninger som behandles om ansatte, kunder og brukere samt hvilke systemer som inneholder slik informasjon. Styret skal sikre at avtaler med eksterne aktører som behandler personopplysninger er etablert, at datatilgang er styrt av behov, og at personopplysninger ikke kommer på avveie. System for å avdekke brudd må være på plass.

​​Kommentarer og kilder

---

6. Ytringskultur og varsling
Styret skal ivareta aksjonærverdiene ved å sikre en åpen ytringskultur og skaffe seg kunnskap om varsling som mekanisme for forebygging og avdekking av kritikkverdige forhold i virksomheten. Styret skal sikre rutiner for forsvarlig og habil håndtering av mottatte varsler, beskyttelse av varsler og andre berørte, samt håndtere varsler på laveste nivå. Styret skal dokumentere og evaluere sitt arbeid.

​​Kommentarer og kilder

TEMA UNDER UTVIKLING

FASE 4: TEMA PÅ HØRING

Neste høringsrunde desember 2025 - januar 2026

FASE 3: TEMA UNDER ARBEID

Arbeidsgruppene er satt og har begynt prosessen med å utforme utkast til høring for:

7. Styremedlemmer med politiske verv
Politikere er først og fremst ombud - det er det folket har valgt dem til. Retningslinjene bør derfor utformes med utgangspunkt i ombudsrollen. Politikerne skulle ikke ta på seg roller som kan svekke deres uavhengighet. Politisk valgte styremedlemmer må forstå sin rolle, hvilket betyr å arbeide til beste for virksomheten. For politisk valgte styremedlemmer kan dette være ekstra utfordrende fordi det kan være skiftende «eiere». Det er avgjørende med et klart mandat fra kommune eller fylke. I tilfeller der kommune eller fylke har en eierskapspolitikk som ble fastsatt da det var et annet politisk flertall betyr dette at politisk valgte styremedlemmer må være beredt til å gjennomføre tiltak som er til beste for virksomheten, men i strid med egen politisk overbevisning og utdaterte politiske føringer. I virksomheter eid av flere kommuner / fylker vil styret måtte forholde seg profesjonelt og opptrå enstemmig utad. Dokumentasjon
​
Faggruppe
Aase, Bjørge
Five, Hedda Foss (leder)
​Nordmo, Snorre
Wold, Knut-Einar
Mari Ann Morken
Ole Morten Settevik
​

8. Mangfold
Mangfold er ikke bare en spørsmål om kjønn, men også om alder, utdanning, erfaring, legning, bakgrunn og perspektiv. Kvotering for å påvirke styresammensetning kan være et effektivt virkemiddel for å øke mangfoldet. Kvotering bør være godt forankret i virksomhetens verdier og kultur. Kvotering skulle være en midlertidig løsning. Målet bør være å skape et styre som er mangfoldig på grunn av sine egne meritter. Kvotering skulle ikke gå på bekostning av kompetanse. Kvalifiserte kandidater fra alle grupper bør vurderes, uavhengig av kjønn, alder eller annen bakgrunn. Dokumentasjon

​Faggruppe
Stig Olav Brautaset
Hilde Elvestuen
Thomas Evensen
Helge Grundstad
Alma Karabeg
Camilla Meland Madsen
Álfrún Sigurgeirsdóttir
Jeanette Vannebo (leder)


9. Tillitsbasert dialog og samspill
Forskning viser at styremedlemmer i motsetningsforhold kan ha sterke meninger. I den grad man søker å tvinge sine oppfatninger på andre (krige), eller trekker seg tilbake (tier) svekkes informasjonsutveksling, samarbeid og avgjørende beslutningsgrunnlag. Styremedlemmer har et særlig ansvar for å fortsette konstruktiv dialog på tross av relasjonelle utfordringer. Ryddig adferd, protokollering og annen kutyme knyttet til godt styrearbeid er viktig, men enda viktigere er å løse de problemer som måtte skape psykologisk utrygghet og hindre ærlige samtaler. Dokumentasjon

Faggruppe
Anne Breive
Thomas Enstad
Maj Hines
Victor Jensen (leder)
Rune Nesseth
Christine S. Rohde
Tom Romen
Siri Skollerud


10. Bærekraft
Styret skal kjenne og forstå alle de kravene som stilles. Styret skal overvåke, forebygge risiko for, og håndtere negative konsekvenser i virksomhetens arbeid med ansvarlig næringsliv. Styret skal sikre at arbeidet med ansvarlig næringsliv kommuniseres til interessenter, slik som ansatte, kunder, leverandører og myndigheter. En viktig del av grunnlaget for dette er åpenhetsloven / OECDs veileder for ansvarlig næringsliv. Dokumentasjon

​Faggruppe
Agnes Beathe Steen Fosse
Åse Lunde
Miriam Nordgård
Eirin Pauline Nærland
Siri Olstad
Markus Rognan
Grete Sexe (leder)


11. Formålsstyrt virksomhet og strategisk retning
Styret har et ansvar for å balansere tiden som brukes på å reflektere over fortiden og det å se fremover for å sikre virksomhetens bærekraftige utvikling. En overvekt av fokus på historiske hendelser og resultater kan føre til at styret mister muligheten til å påvirke fremtiden på en effektiv måte. Styrer som tar eierskap til virksomhetens formål og strategiske retning, er ikke bare viktige for egen utvikling – de utgjør selve motoren i Norges fremtidige innovasjons- og verdiskapingsevne.​ ​Dokumentasjon

​Faggruppe
Arne Peder Blix
Jørgen Einerkjær
Lena Fossheim (leder)
Jan Christian Hole
Sarib Iqbal
Hanne Kolflaath
Hilde Lekven
Knut Fredrik Ramstad
Kjersti Ulstein

FASE 2: ARBEIDSGRUPPER UNDER ETABLERING

Nøkkelpersoner innen næringsliv og forskning inviteres. Er du en som ønsker å bidra, eller kjenner du noen som burde være involvert?

FASE 1: NOMINERTE TEMA

Følgende forslag, støttet av empiri, vil bli vurdert av utvalget:
(Innspill sendes [email protected])

Ansattvalgt i styret
Ansattvalgte styremedlemmer har en plikt til å arbeide for virksomhetens beste, også når dette går på bekostning av de ansattes interesser. Dette kan være vanskelig å håndtere, spesielt i situasjoner der det er konflikt mellom disse interessene. Dette forsterkes av at den ansattvalgte har en plikt til å være lojal mot styret. Ansattvalgte er også ofte i mindretall i styret, og de kan derfor ha vanskeligheter med å få gjennomslag for sine synspunkter.
Dokumentasjon

Eierstyring
Kompensasjon av styremedlemmer skulle gjøres basert på åpen og transparent dialog, og styret skulle være lydhøre for innspill fra aksjonærer, ansatte og samfunnet generelt. Det skulle unngå at honoreringen blir for høy. Styremedlemmer har et viktig ansvar, og de bør kompenseres for sitt arbeid, men honoreringen bør heller ikke være så høy at den gir uheldige signaler. Styremedlemmer har ofte ulik bakgrunn og erfaring, og de kan ha ulike oppgaver og ansvarsområder. Styremedlemmer kan kompenseres hensyntatt individuelle bidrag.
Dokumentasjon

Valgkomiteens arbeid
Valgkomiteen skal ha en klar forståelse av virksomhetens behov og mål med et klart mandat fra generalforsamlingen. Mandatet bør definere komiteens ansvarsområde, og hvilke kriterier som skal brukes for å vurdere kandidater.Hensyntatt virksomhetens vedtekter har valgkomiteen ansvar for å innstille nye styremedlemmer. Valgkomiteen bør være uavhengig av virksomhetens ledelse. Den skulle fatte beslutninger basert på objektive kriterier, og ikke på personlige forhold eller interesser. Valgkomiteens medlemmer bør ha den nødvendige kompetansen til å vurdere kandidater til styreverv, både bransjekunnskap og styrekompetanse. Valgkomiteen skulle være transparent i sitt arbeid ved å synliggjøre prosessene for hvordan kandidater vurderes. Den bør gi tilbakemelding til kandidater som ikke blir innstilt, samt hvorfor de har innstilt mulige kandidater.
Dokumentasjon​

Verdier, etikk og menneskesyn
Styret skal påse at virksomheten har en tydelig definert verdiplattform, fordi det kan komme i situasjoner der man må håndtere konflikt mellom ulike verdier. Styret må være villig til å ta vanskelige beslutninger som er i samsvar med disse verdiene. Det kan være utfordrende å overbevise andre i eller utenfor virksomheten om viktigheten av verdier, etikk og menneskesyn, for eksempel dersom virksomheten står overfor et valg mellom å tjene penger eller å gjøre det som er rett.
Dokumentasjon

Familieeide virksomheter
Styret skal balansere hensynet mellom familiens og virksomhetens interesser. I familieeide virksomheter er det ofte en overlapp mellom disse. Styret har en plikt til å arbeide for virksomhetens beste, også når dette går på bekostning av familieinteressene. Om et styremedlem er medlem av familien eller ikke skal styret sikre at alle interessenter blir representert. Styret bør ha en god forståelse av familiens interesser og perspektiver, i tillegg til en åpen og transparent kommunikasjon mellom styret og familien. Det kan forekomme sterke følelser, og styret bør være forberedt på å håndtere dette på en profesjonell måte.
Dokumentasjon

Styrets samarbeid med gründer
Mange gründer-virksomheter som får inn eksterne investorer, får et konfliktfylt styrerom. Investorene står i fare for å ta unødvendig stor kontroll over virksomheten og kanskje også eierskapet. Hvordan bør styret jobbe for å optimalisere virksomheten i slike situasjoner? Styret skulle vurdere spørsmål som: Er gründer mer verdt enn investorene tror, og hvordan avklarer man i så fall dette? Overvurderer investorer egne evner, og hvordan kan styret jobbe aktivt for å verifisere hva som er til virksomhetens beste?
Dokumentasjon

Styremedlemmer med flere styreverv
Med mange styreverv risikerer man å ikke kunne engasjere seg fullt ut i alle. Dette kan føre til at man ikke bidrar med påkrevet tid og fokus. Å sitte i mange styrer kan øke risikoen for interessekonflikter. Styremedlemmet kan komme i en situasjon hvor man må velge mellom lojaliteten til ulike virksomheter. Ulike bransjer har ulike krav (“compliance”) av lover og regler. Styremedlemmer i flere styrer må navigere i denne kompleksiteten og sørge for at hver enkelt virksomhet overholder sine forpliktelser.
​Dokumentasjon

Styrets håndtering av daglig leders egeninteresse
Styret bør håndtere daglig leders egeninteresse gjennom å etablere balanserte insentivordninger som fremmer langsiktige mål og bærekraftige investeringer fremfor kortsiktige gevinster. Ved å knytte kompensasjon til langsiktige prestasjoner og tilpasse målene til selskapets strategiske interesser, kan styret redusere risikoen for kortsiktig egeninteresse som kan være i konflikt med selskapets helhetlige utvikling. Dette sikrer at daglig leder arbeider i tråd med organisasjonens overordnede verdiskapning på lang sikt.
​​Dokumentasjon

Valg av form og struktur
​En virksomhets form og struktur balanserer hensyntagen til ansvarsforhold, skatt, eierskapskontroll, administrasjonskrav, vekstmuligheter og kapitalkrav, bransjespesifikke hensyn, sosiale rettigheter og konkursbeskyttelse. Fremfor alt bør disse hensynene tilpasses virksomhetens langsiktige strategi. Valg av riktig struktur kan gi fleksibilitet og økonomisk sikkerhet, støtte selskapets vekst og sikre eiernes økonomi og rettigheter.
Dokumentasjon

Styrets økonomiske ansvar
Styret har et overordnet ansvar for virksomhetens økonomi, og dette ansvaret er avgjørende for selskapets langsiktige bærekraft og overlevelse. Til tross for at de fleste styrer har gode intensjoner, finnes det flere områder hvor økonomisk ansvar ofte blir neglisjert eller ikke fullt ut forstått, noe som kan føre til alvorlige konsekvenser for virksomheten.
Dokumentasjon

Styrearbeid utenfor styrerommet
Styremedlemmer skulle utøve høy etisk bevissthet i det formelle styrearbeidet. Samtaler i korridorer, på telefon, i sosiale sammenhenger eller i én-til-én møter skal ikke undergrave styrets kollektive beslutningsprosess. Styremedlemmer må vise lojalitet til det kollektive ansvaret, unngå politisk agenda eller alliansebygging utenfor styrerommet, og være bevisste på hvordan uformelle samtaler kan påvirke tillit og beslutningsgrunnlag i styret.
Dokumentasjon

UTVIKLING AV AKTUELLE TEMA

Følgende tema gis ytterligere saksunderlag før de behandles av utvalget. Temaene er ofte ikke godt nok avgrenset og er gjenstand for debatt og hyppige oppdateringer.

Innspill sendes [email protected]

Lederlønn
Lederlønn er et brennpunkt mellom tillit, prestasjon og ulikhet. Styret har ansvar for å balansere konkurransedyktig godtgjørelse med samfunnsansvar og et bærekraftig lønnsnivå. Det må tas høyde for ulike insentivstrukturer i privat og offentlig sektor, samtidig som man fremmer mobilitet, mangfold og prestasjonskultur på tvers. For å sikre tillit må styret etterstrebe åpenhet, rettferdighet og langsiktighet i lederavlønning – og bidra til en kultur der ledelse handler mer om samfunnsverdier enn personlig vinning.

Kvaløy, O. (2025, 16. mai). Regjeringens store løfter om lederlønn: – Vondt å være maktesløs. Dagens Næringsliv. https://www.dn.no/politikk/lederlonn/cecilie-myrseth/ola-kvaloy/regjeringens-store-lofter-om-lederlonn-vondt-a-vare-makteslos/2-1-1814471

Prinsipper for honorering av styrets arbeid
God honorering av styret skal reflektere ansvaret, arbeidsbelastningen og den faglige tyngden rollen krever – uten å skape urimelige forventninger eller økonomiske bindinger. Honoraret må stå i forhold til virksomhetens størrelse og kompleksitet, og vedtas i tråd med åpne og etterprøvbare prinsipper. Det skal stimulere til aktivt engasjement, forberedelser og ansvarlig utøvelse av vervet – og ikke bare tilstedeværelse. Styret bør selv bidra til en nøktern og prinsipiell praksis som styrker tilliten til styrets uavhengighet og legitimitet.

Taushetsplikt og konfidensialitet
Styrets arbeid forutsetter tilgang til sensitiv, strategisk og personrelatert informasjon. Taushetsplikt og konfidensialitet er ikke bare et juridisk ansvar, men en forutsetning for tillit, åpenhet og trygg dialog i styret. Styremedlemmer må forstå rekkevidden av sin taushetsplikt – også overfor nære relasjoner og etter endt styreperiode. Brudd på konfidensialitet kan skade virksomheten, enkeltpersoner og styrets funksjon. Styret bør jevnlig bevisstgjøre og avklare hva som er taushetsbelagt informasjon, og hvordan dette håndteres i praksis.

Evaluering av styrets arbeid
Regelmessig evaluering av styrets arbeid er avgjørende for læring, utvikling og styrket styringskapasitet. Evalueringen bør omfatte styrets sammensetning, rolleforståelse, beslutningsprosesser og samspill, samt hvordan styret følger opp virksomhetens mål og verdier. Både egenvurdering og ekstern evaluering kan benyttes, avhengig av virksomhetens behov og modenhet. Resultatene bør omsettes i konkrete tiltak og utviklingsplaner. En åpen og konstruktiv evalueringskultur bidrar til kontinuerlig forbedring og styrker styrets legitimitet og verdi for virksomheten.

Interaksjon med revisor og kontrollfunksjoner
Styret skal ha en bevisst og strukturert dialog med revisor og andre kontrollfunksjoner for å sikre god styring, etterlevelse og risikoforståelse. Uavhengig revisjon og kontroll gir viktig innsikt og må benyttes aktivt som beslutningsstøtte – ikke kun som formalitet. Styret bør legge til rette for åpne samtaler uten ledelsens tilstedeværelse ved behov, og følge opp anbefalinger systematisk. En profesjonell samhandling med kontrollfunksjoner styrker virksomhetens troverdighet, reduserer sårbarhet og forebygger tillitstap.

Styrelederens særskilte rolle og ansvar
Styrelederen har et særskilt ansvar for å sikre at styret fungerer som et kollektivt organ. Rollen krever evne til å lede møtene effektivt, balansere ulike perspektiver og sørge for at styret har riktig informasjon til rett tid. Styrelederen skal fremme god dialog, sikre oppfølging av vedtak og fungere som bindeledd mellom styret og daglig leder – uten å overta operativt ansvar. En aktiv og bevisst styreleder styrker både beslutningskvalitet, samspill og styrets legitimitet.

Styrets rolle i krisesituasjoner
I krisesituasjoner har styret et særlig ansvar for å sikre helhetlig oversikt, stille de riktige spørsmålene og støtte daglig ledelse uten å gripe inn operativt. Styret må bidra til å vurdere risiko, ivareta interessenter og sikre at virksomhetens verdier og ansvar etterleves. Rollen krever ro, dømmekraft og evne til å handle raskt på strategisk nivå. God beredskap inkluderer tydelige roller, scenarioforståelse og regelmessig trening.

Bruk og utvikling av styreinstruks som styringsverktøy
En styreinstruks er et sentralt styringsverktøy som tydeliggjør styrets ansvar, roller og arbeidsform. Den bidrar til strukturert og effektivt styrearbeid ved å fastsette saksbehandlingsregler, møteprosedyrer og samhandling med daglig ledelse. Styreinstruksen bør være tilpasset virksomhetens behov og revideres jevnlig for å sikre relevans og etterlevelse. En godt utformet instruks styrker styrets kvalitet, forutsigbarhet og legitimitet, og fungerer som en praktisk veiviser i både ordinære og ekstraordinære situasjoner.

Avholdelse av generalforsamlinger
Generalforsamlingen er selskapets øverste organ og et sentralt forum for eierstyring. Styret har ansvar for å sikre at generalforsamlinger gjennomføres i henhold til lov og vedtekter, med tydelig innkalling, tilgjengelig informasjon og betryggende møteform – fysisk eller digitalt. God gjennomføring forutsetter strukturert planlegging, åpenhet og respekt for aksjonærenes rettigheter. Styret bør legge til rette for effektiv og inkluderende deltakelse, og sikre at beslutninger protokolleres korrekt og gjøres tilgjengelige i tråd med gjeldende krav.

Onboarding av nye styremedlemmer
Hvordan sikre at nye styremedlemmer forstår virksomheten og raskt bli effektive bidragsytere? Eks velkomstpakke, informasjon om virksomheten inkl. historie, info om markedsposisjon, konkurrenter og bransjetrender, finansiell status og risikoprofil, styret og dets arbeid, strategidokumenter og årsrapporter. Kontaktinformasjon til nøkkelpersoner. Videre møter med nøkkelpersoner i virksomheten, besøke lokasjoner, deltagelse i workshops. Myke hensyn: Psykologisk trygghet; tid til å stille spørsmål. Evaluere onboardingsprosessen ved å få tilbakemelding fra det nye styremedlemmet. Onboarding kan vurderes som en kontinuerlig prosess.
​
https://omny.fm/shows/inside-the-strategy-room/188-leading-effectively-with-the-board
https://styreforeningen.no/courses/onboarding-av-nye-styremedlemmer-nettkurs-live
https://orgbrain.no/styrebloggen/ny-i-styret-hvordan-sikre-vellykket-onboarding-av-nye-styremedlemmer

Virksomhetens forhold til konkurrenter
Fra et styreperspektiv er det viktig å forstå de forskjellige dimensjoner i forholdet mellom virksomheter og konkurrenter. Dette er et komplekst område med både juridiske og strategiske aspekter. Eks samarbeid: Forskning og utvikling, felles innkjøp, markedsføring, standardisering og
lobbyvirksomhet. Eks konkurranse: Pris, produktdifferensiering, markedsandel, innovasjon og kundetilfredshet. Samarbeid som gir samfunnsøkonomiske fordeler. Strategiske vurderinger: Redusere kostnader, økt innovasjonstakt, tilgang til nye markeder og styrket forhandlingsposisjon. Bransjer med en viss grad av samarbeid har ofte bedre inntjening, f eks gjennom felles infrastruktur, deling av risiko og stabile priser. Styret spiller en viktig rolle i å sikre at virksomheten overholder lovgivningen og maksimerer verdiskapningen for sine aksjonærer.

https://konkurransetilsynet.no
​https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2004-03-05-12

Oppsyn med virksomhetens innkjøp
Styret har et overordnet ansvar for å sikre at innkjøp er i tråd med strategi og mål. 

Utvikle innkjøpsstrategi: Eks definere mål og prioriteringer for innkjøp, identifisere risiko og tiltak for å håndtere disse, etablere prosesser for leverandørutvelgelse og kontraktsforhandlinger. Overvåke innkjøpsaktiviteter? Eks sikre at innkjøp skjer i henhold til gjeldende retningslinjer og prosedyrer, evaluere leverandørprestasjoner og identifisere forbedringsområder, samt holde seg oppdatert på nye trender og risikoer i innkjøpsmarkedet. Ivareta omdømme: Eks sikre at innkjøp fra leverandører er etisk forsvarlig og bærekraftig, unngå avtaler med leverandører involvert i kontroversiell virksomhet, samt vurdere risikoen for omdømmetap ved å handle med leverandører i ustabile land. Geopolitisk ustabilitet: Eks krig, sanksjoner og politiske omveltninger kan forstyrre leverandørkjeder og føre til prisøkninger (ref forsyningskrise og prisøkninger på energi og råvarer). Etisk bærekraftshensyn: Eks brudd på menneskerettigheter, korrupsjon og miljøforurensning kan skade bedriftens omdømme (ref handel med leverandører i land med lavt fokus på menneskerettigheter risikerer å bli boikottet av forbrukere). Økonomiske svingninger: Eks valutakurssvingninger og inflasjon kan føre til økte kostnader for bedriften (ref handel med leverandører i land med høy inflasjon risikerer å se sine fortjenestemarginer redusert).

https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2023
https://www.imf.org/en/topics
https://www.ethicaltrade.org

Etterlevelse
Styret skal bidra til en god etterlevelse i virksomheten av de policy og retningslinjer som er besluttet. Dette gjelder ikke bare etterlevelse av lover og regler, men av alle de etiske og forretningsmessige retningslinjene som virksomheten styrer etter.  Det holder ikke for et styre å beslutte en virksomhets policy og retningslinjer hvis disse ikke blir fulgt av organisasjonen. Det er flere årsaksfaktorer for at en etterlevelse i en virksomhet er dårlig, og styret kan påvirke flere av disse. Ledelsen i norske bedrifter står foran store utfordringer i 2024. Store som små bedrifter må snart dokumentere etterlevelse av en rekke nye krav og regler. Det kommer på generelle områder som etiske retningslinjer, personvern, bærekraft, opprinnelse, sikkerhet, etc. Men det er også aktuelt innenfor spesifikke nye lover, som f.eks. Åpenhetsloven

Skatteetaten gjorde en undersøkelse i 2016 rundt blant annet etterlevelse rundt skatt. De fant blant annet at komplekse systemer øker risiko for å gjøre ubevisste feil og manglende kunnskap øker unndragelse - fordi folk gjør feil. De fant også at økt oppdagelsesrisiko reduserer unndragelse av skatt. 

https://www.responsiblebusiness.no/etterlevelse
https://www.skatteetaten.no/globalassets/om-skatteetaten/analyse-og-rapporter/rapporter/nettpresentasjon-sero-2016_versjon-2.pdf
enaccess.nhh.no/nhh-xmlui/bitstream/handle/11250/3053118/masterthesis.pdf?sequence=1

Styrets forhold til immaterielle rettigheter
Immaterielle rettigheter (IPR), som patenter, varemerker, opphavsrett, og forretningshemmeligheter, utgjør en betydelig del av verdiskapningen i mange små- og mellomstore bedrifter. Styret har en kritisk rolle i å sikre at virksomheten har en robust strategi for å beskytte og utnytte sine immaterielle rettigheter. Dette inkluderer både å beskytte virksomhetens egne IPR og å sikre at virksomheten respekterer andres rettigheter.

​https://www.wipo.int/sme/en/checklist
https://www.patentstyret.no/varemerke
https://www.euipo.europa.eu/en/sme-corner/ideas-powered-for-business/ip-scan-enforcement
https://hbr.org/2023/04/generative-ai-has-an-intellectual-property-problem
https://iccwbo.org/global-insights/global-trade/intellectual-property

Juridisk kompetanse i styrerommet
​Styrets juridiske ansvar innebærer at styremedlemmer må forstå og forholde seg til sentrale lover og regler som påvirker virksomhetens drift og beslutningsprosesser. Styret skal ikke bestå kun av jurister, men alle styremedlemmer bør ha grunnleggende kunnskap om lover som er særlig relevante for virksomhetens juridiske forpliktelser og risiko. Å balansere juridisk innsikt med annen kompetanse er avgjørende for et effektivt og helhetlig styrearbeid.

Mange styremedlemmer og ledere overvurderer sin forståelse av juridiske rammeverk, noe som kan føre til alvorlige feilvurderinger i strategiske beslutninger. Ressurser og tilgang til juridisk rådgivning kan være begrenset. God forståelse av grunnleggende juridiske krav styrker styrets evne til å håndtere risiko, overholde lover og ta informerte beslutninger. Et minimum av kjennskap til følgende  lover kan innbefatte aksjeloven, avtaleloven, arbeidsmiljøloven, konkurranseloven, åpenhetsloven, skatteloven.

https://lovdata.no
https://www.bokkilden.no/rettskilder-lovgivning/aksjeloven-med-kommentarer-magnus-aarbakke/produkt.do?produktId=91294
https://www.arbeidstilsynet.no (eks https://www.arbeidstilsynet.no/regelverk/lover/arbeidsmiljoloven/3/3-1/ )
https://www.forbrukertilsynet.no/vi-jobber-med/apenhetsloven

Fastlåste styresituasjoner
Noen scenarioer krever særskilt oppmerksomhet fordi de kan lamme styringskraften og true virksomhetens utvikling. Styret har et ansvar for å identifisere tidlige tegn på fastlåste mønstre, personkonflikter eller vedvarende uenighet som hindrer fremdrift. Gjennom bevisst håndtering, ekstern bistand ved behov og et felles fokus på virksomhetens beste, kan slike situasjoner håndteres konstruktivt. Styret bør etablere rutiner for å avdekke og håndtere slike situasjoner før de eskalerer og svekker styrets legitimitet og funksjon.

ØVRIGE ANBEFALINGER AV VERDI FOR NORSKE STYRER

Generelt:

• Altinn.no: Veileder om praktisk styrearbeid

Børsnoterte selskaper:

• Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES)

Frivilligheten:

• Frivillighet Norge: Veileder for ledelse og styrearbeid

Stiftelser:

• Lotteri- og stiftelsestilsynet: Informasjon til nye styremedlemmer

​Offentlig sektor:

• KS Folkevalgtprogram: Anbefalinger om eierskap, selskapsledelse og kontroll
• Digitaliseringsdirektoratet: Styre, organisere og samarbeide om sammenhengende tjenester
• Veileder for styrearbeid i helseforetak​