Har du opplevd at et styremedlem tar vesentlig mer taletid enn alle andre? Det er ikke uvanlig i norske styrerom. Eller kanskje du har opplevd at en ledergruppe er delt i to grunnleggende allianser? Det er heller ikke uvanlig i norske ledergrupper.

Å krige er alt vi gjør for å tvinge andre til å mene det samme som oss. Dette kan arte seg som summen av mikroaggresjon som for eksempel når man avbryter andre, hever stemmen ørlite grann, løfter pekefingeren eller viser et irritert ansiktsuttrykk. 

Motstykket er heller ikke noe bedre. Å tie er alt vi gjør for ikke å si hva vi mener, tenker eller føler. Det kan være vi vitser bort et poeng, hvisker med sidemannen eller bruker sarkasme og ironi. Når man tier, forholder man seg taus eller unnlater å dele innsikt eller informasjon. Kombinasjonen av å krige og tie forekommer i rikt monn der norske ledere samhandler.

Krige og tie kan illustreres med en erfaring jeg gjorde som forsker og fasilitator. Jeg ble bedt om å hjelpe til med å legge til rette for en strategisk diskusjon i et norsk styre. Før strategimøtet spurte jeg styrelederen om jeg kunne få lov til å observere personene i rommet. Styreleder svarte at de hadde noen saker de godt kunne behandle før jeg ble involvert. Den første halvtimen satt jeg derfor i et hjørne av rommet og så dem i aksjon.

I ukene før denne opplevelsen hadde jeg identifisert femti ulike former for krige- og tie-adferd fra forskning. Jeg ble overrasket da jeg fant ut at fire av seks styremedlemmer hadde høy frekvens av både krige- og tie-adferder, samtidig som styremedlemmene ikke så ut til å være uenige om viktige spørsmål. Da det var min tur til å ta ordet, forklarte jeg hva jeg hadde sett og spurte: Jeg er nysgjerrig på hva som kan være årsaken til den relativt høye frekvensen av krige- og tie-adferd? Dere ser ut til å være en vennlig og profesjonell gruppe ledere. Kan dere hjelpe meg å forstå?

Det ble helt stille i det som først virket som et pinlig øyeblikk, men så begynte et av styremedlemmene å humre for seg selv og svarte: «Det kan hende du har et poeng. Vi har noen problemstillinger som ikke ble diskutert i dag, men som har skapt en del irritasjon. Kanskje dette har noe med saken å gjøre»?

Vi brukte så noen timer på å snakke om de motstridende synspunktene. Etter lunsj var det en merkbar forskjell i samspillet mellom styremedlemmene. Da den planlagte strategidiskusjonen fulgte, fikk jeg igjen anledning til å observere de samme styremedlemmene, og nå så jeg ikke lenger noen av de atferdene jeg tidligere hadde registrert. Dette fikk meg til å tenke at vår underbevisste adferd kanskje påvirkes av vår mangel på uttalte tanker og følelser.

Opplevelsen ledet meg til å undersøke grensene for den såkalte frie vilje. Benjamin Libets (Libet, Wright & Gleason, 1993) banebrytende studie viste at hjernen setter i gang handlinger før vi er bevisst våre egne intensjoner. Det reiser dyptgripende spørsmål om autonomi og handlekraft. Er det slik at alt vi gjør, kanskje spesielt de minste dagligdagse handlingene, er bevisste?

Les resten av kronikken i Dagens Perspektiv

Knut Vindenes
Representant i Bergen bystyre
Deltaker i CORPRT Tenketank
Faggruppe for Digital sikkerhet




​Når ansatte ikke våger å gi beskjed om kritikkverdige forhold fordi de er redde for ulevelige gjengjeldelser, så taper alle og det går på helsen løs. Nøkternt kaller vi det dårlig ytringskultur.
 
Lederne er premissgivere for god ytringskultur. Men hva er ytringskultur?
Fra GPT UiO får vi følgende svar: «En god ytringskultur innebærer at medarbeidere føler seg trygge og oppmuntret til å dele sine innspill uten frykt for negative konsekvenser.»
 
Hva kan så negative konsekvenser av dårlig ytringskultur være? Noen eksempler:

• Man oppdager kritikkverdige forhold når man er på jobb, men våger ikke å si fra fordi leder tar det som kritikk og «slår» tilbake.
• Man sier fra, men blir av leder utpekt som syndebukk overfor kolleger, og tillagt motiver og handlinger som ikke stemmer. Dette går på integriteten løs.

 
Så når lederen bruker hersketeknikker og gjerne tyr til uetiske metoder, så blir konsekvensene dramatisk dårlige for medarbeideren som har meldt fra. Avdelingen går da glipp av at kritikkverdige forhold gjøres noe med, fordi ansatte ikke våget å si fra eller sa fra men ble ikke tatt seriøst. Blant mange varslere kaller dette illustrerende nok for «fryktledelse».

Men dårlig ytringskultur trenger ikke handle om varsling, selv om varsling fort kan bli et resultat når ytringskulturen er svak. Fra CORPRT Tenketanks anbefaling innen ytringskultur og varsling heter det:
«Forskning viser at det i virksomheter med en god ytringskultur, hvor de ansatte opplever at det er takhøyde for å ta opp vanskelige tema, ikke vil være behov for varsling.»
 
Veien er uansett kort til langvarig sykemelding, psykisk uhelse for den ansatte  -  og negative ringvirkninger også inn mot familien rundt – når ytringskulturen svikter. Les gjerne forrige setning om igjen, for dette er blodig alvor for dem som rammes.
 
Så ledere har alt å vinne på å skape en kultur der ansatte føler seg trygge på å gi beskjed om ting som ikke fungerer og avvik av alle slag. For det andre «ytterpunktet», som da har positivt fortegn, er jo at ytringskulturen er gnistrende god. Da er det lav eller ingen terskel for å si fra om kritikkverdige forhold, ja leder gir honnør for å få vite om problemet og tar tak i det. Da blir også tjenestene til brukerne eller kundene de aller beste. Alle er fornøyde.
 
Når jeg diskuterer varsling med folk, så møter jeg ofte innvendingen om at en del varslere misbruker varslingsinstituttet og bruker det som et våpen for å ramme en leder som man ikke liker. De har dårlige intensjoner og varsler om forhold som ikke er reelle for å ramme leder. Det er ingen tvil om at også dette skjer, men vi må aldri, aldri la dette bli en unnskyldning for å la være å ta tak i hovedproblemet! For et varsel er reelt inntil det motsatte er bevist, og skal behandles seriøst gjennom gode prosedyrer som ivaretar både varsler, den som blir varslet på og omgivelsene rundt.
 
I tillegg til at jeg er deltager i CORPRT Tenketank, så er jeg også bystyrerepresentant i Bergen der jeg over tid har satt meg inn i problemene rundt ytringskultur og varsling. En forvaltningsrevisjonsrapport fra 2022 slo fast at kommunen har problemer med dårlig ytringskultur. Vi jobber med denne problematikken, også gjennom å adressere det fra bystyret.

Generelt sett har vi utfordringer med dårlig ytringskultur og svak ledelse både i det offentlige og privat næringsliv. Noen ledere mangler kompetanse rundt dette med å skape god kultur, mens andre har for dårlig utviklet etisk kompass. Styret for en virksomhet har øverste ansvar for kultur, og da vil ytringskultur representere en svært viktig suksessfaktor som man bør tilnærme seg eksplisitt nok.
 
Fra CORPRT Tenketanks anbefaling innen ytringskultur og varsling heter det videre:
«Styret som arbeidsgiver er underlagt omfattende rettslige forpliktelser til å sikre effektive rutiner og system for varsling, ivareta sine arbeidstakeres særskilte varslervern og sikre dem et forsvarlig arbeidsmiljø etter arbeidsmiljøloven kap. 2A.»

​Kronikk i DN
Birthe M. Eriksen PhD
Advokat ADI Advokater


Bakgrunnen for at jeg skrev denne saken i DN om varslingssaken i Equinor, er at jeg bla. fulgte og senere behandlet «Horton-saken» i min phd avhandling som jeg disputerte på i 2016 ved Juridisk fakultet ved Universitetet i Bergen. Min phd. avhandling har tittel: Arbeidstakers rett til å varsle om kritikkverdige forhold, jf. aml. § 2A-1. Med hovedvekt på varsling i aksjeselskap. Mens jeg jobbet med avhandlingen, forsket jeg også en del på korrupsjon.
 
Forfatter: Birthe Marie Eriksen, gruppeleder "Ytringskultur og varsling"

Jeg våger å påstå at varsling fremdeles er et umodent tema i Norge. Plasseringen av rettsreglene om varsling i arbeidsmiljøloven bidrar nok til at temaet i for stor grad ufarliggjøres i selskapsrettslig og i forhold til eierstyringsdiskusjonen. I min phd. avhandling etterlyste jeg engasjement for temaet fra det selskapsrettslige miljøet, og jeg stilte også spørsmål om ikke temaet burde få sin plass i NUES’en. Men så langt har dessverre ingen tatt opp den hansken. På denne bakgrunn har det vært gledelig at CORPRT har latt meg få lede en arbeidsgruppe som nettopp gir temaene ytringskultur og varsling den plassen tematikken fortjener. Det er ikke tvil om at denne tematikken kommer til å bli stadig viktigere fremover, ikke minst når EU sitt varslingsdirektiv gjøres til en del av norsk rett.
 
Tenketanken CORPRT utarbeider prinsipper for styrearbeid og eierstyring i SMB-selskapene, men dette var en glitrende anledning til å gjøre en analyse av et stort, norsk selskap som opererer internasjonalt og som er børsnotert på børser i flere land. Eksempelet er etter min mening veldig godt til å visualisere hva varsling reelt handler om. Kunnskap om varsling gir alle styrer og aksjonærer en mulighet til å avdekke, forhindre eller bringe kritikkverdige forhold til opphør så tidlig at man forhindrer kostbare konflikter og skade for noen av de som er berørt av selskapets virksomhet. Det er det som er det sentrale – uavhengig av selskapets størrelse. Men jo større og mer kompleks virksomhet det er tale om, desto flere og større er som regel de risikoforholdene styret og aksjonærene må forvalte.

2024-02-19: Les kronikken i Dagens Næringsliv
Varslingsinstituttet på demokratiets alter i Equinor-saken