Det kan fremstå som en fjern konflikt. Spenningen rundt Hormuzstredet, risikoen for nye angrep på skip og en mulig slutt på våpenhvilen mellom Iran og USA. Men konsekvensene er alt annet enn fjerne. De treffer direkte inn i norsk økonomi gjennom høyere oljepris, dyrere transport, økte energikostnader og mer uforutsigbare markeder.

SMBene er ekstra sårbare, men også mer dynamiske
For små og mellomstore bedrifter (SMB) er dette et sammensatt risikobilde som utspiller seg i sanntid. Kostnader kan øke over natten. Leveranser kan bli forsinket. Etterspørselen kan falle. Kapital kan bli dyrere eller vanskeligere å skaffe. Samtidig er det nettopp i slike situasjoner at feilvurderinger gjøres fordi usikkerheten undervurderes.

Det er lett å peke på geopolitikk. Vanskeligere er det å stille det riktige spørsmålet: Hva betyr dette for styringen av virksomheten vår akkurat nå?

Det som nå skjer i energimarkedene peker på en krevende utfordring for norske SMB-er. Forventningene i markedet bærer preg av at situasjonen vil stabilisere seg. De samme forventningene preger mange virksomheters egne vurderinger. Antakelsen om at dette er midlertidig påvirker tempoet i beslutningene.

Når kostnadene øker raskt, oppstår det en ubalanse som fort kan bli eksistensiell. Drivstoff, transport og innsatsfaktorer justeres opp før inntektene rekker å følge etter. Samtidig kan etterspørselen svekkes. Effekten treffer dermed både kostnadssiden og inntektssiden på kort tid.

I mange virksomheter fører dette til gjenkjennelige mønstre. Prisjusteringer utsettes. Avtaler videreføres uten oppdaterte forutsetninger. Prosjekter fortsetter basert på kalkyler som raskt mister treffsikkerhet. Beslutningene fremstår forsiktige og fornuftige hver for seg, men samlet sett øker sårbarheten.

Et komplekst bilde med følgeeffekter
For eksempel vil en entreprenør med flere fastprisprosjekter raskt merke det. Material- og transportkostnader øker, mens inntektene er låst til kontrakter. Marginene presses uten at det finnes enkle grep på kort sikt. Beslutninger som tidligere fremstod som forsvarlige får en annen effekt når forutsetningene endrer seg raskt.

Marginene i SMB gir lite rom for slike forskyvninger. En moderat kostnadsøkning kan raskt spise opp lønnsomheten. Likviditeten blir strammere. Avhengighet av enkeltleverandører eller transportlinjer får større betydning. Små avvik får større konsekvenser enn før.

For mange virksomheter fremstår handlingsrommet som begrenset. Forhandlingsmakten er svakere enn hos større aktører. Alternativene i leverandørmarkedet er færre. Bufferen er mindre. Samtidig må beslutningene tas med samme tempo og presisjon som i større selskaper.

Dette setter styringen av virksomheten under press. Oppfølging av budsjett og rapporter gir et bilde av hva som har skjedd, men sier mindre om hva virksomheten tåler fremover. Forutsetningene bak planene endrer seg raskt og krever løpende vurdering.

Styret har et handlingsrom, men må være rigget for å ta det
Styrets oppgave blir på alle måter mer krevende i dette landskapet. Man må evne å tenke utenfor boksen for å snu alle steiner. Samtidig har man ikke tid til ørkenvandring og må ha teft nok til å raskt adressere det som er vesentlig.

Det handler om å teste forutsetninger og å identifisere sårbarheter. Styremedlemmene må stille konkrete og utfordrende nok spørsmål, der ingenting er “hellige kuer”. Hvilke kostnader kan endre seg raskest? Hvor stor prisøkning tåler markedet? Hvilke leveranser er mest kritiske? Hvor raskt påvirkes likviditeten ved et avvik?

Ved å være djevelens advokat og å svare på slike spørsmål kan styre og ledelse skape et proaktivt og bedre grunnlag for å vurdere aktuelle tiltak.

Det finnes et stort rom for handling. Nå! Noen virksomheter vil ha behov for å justere priser tidligere enn planlagt. Andre vil prioritere å sikre leveranser eller redusere eksponeringen mot enkeltaktører. I enkelte tilfeller kan det være riktig å utsette investeringer for å bevare fleksibilitet.

Noen kritiske suksessfaktorer
Timing har vesentlig betydning. Tiltak som gjennomføres tidlig gir flere valgmuligheter. Tiltak som utsettes må ofte gjennomføres under større press. Forskjellen kan være avgjørende.

Nå høster man fruktene når man har bygget et team og trygghet over tid. For nå røyner det på, og styremedlemmene må stole på hverandre. At alle er en del av samme lag og har gode intensjoner.
Mot er også avgjørende nå. Til å stille de inngående og utfordrende spørsmålene. Ikke minst i styrerommet. I CORPRT Tenketank er vi opptatt av slik kulturbygging. For dette er ikke bare myke verdier for styrerepresentanter. Styret har et betydelig ansvar for kulturen.
​
Utviklingen videre er usikker. Konflikten kan roe seg ned, eller den kan eskalere. Markedet kan stabilisere seg eller forbli urolig. Uansett utfall vil tiden fremover preges av raske endringer og behov for tilpasning.

Virksomheter som løpende oppdaterer vurderingene sine og justerer kursen underveis, står sterkere. De skaper handlingsrom før presset blir for stort. De får bedre kontroll over konsekvensene av endringene som skjer.

Optimismen kan bli dyr. Spørsmålet er hvordan den påvirker beslutningene, og mange av disse kan og bør tas nå.

Kilde:
Top, V., Jensen, V., Vindenes, K. (2026). Å skylde på geopolitikk kan bli dyrt. Dagens Perspektiv. https://www.dagensperspektiv.no/synspunkt/a-skylde-pa-geopolitikk-kan-bli-dyrt/1421224

En analyse fra McKinsey & Company viser at et klart flertall av styremedlemmene mangler erfaring med kunstig intelligens. Likevel er det styret som har det øverste ansvaret for strategi, risiko og verdiskaping. Det burde være åpenbart hva dette innebærer: Når styret ikke forstår teknologien som utfordrer virksomheten, svekkes styringsevnen.

Det er en potensiell styringssvikt. Styrets rolle er ikke å forstå alt i detalj, men å stille de riktige spørsmålene. Det er her problemet oppstår. Uten grunnleggende innsikt i hva KI er, hva den kan brukes til og hvilke konsekvenser den har eller kan få, blir spørsmålene mangelfulle. Dette handler ikke bare om innovasjonsevne. KI er også et spørsmål om digital sikkerhet, et tveegget sverd som representerer både trusler og muligheter. 

I praksis betyr det at styrer i økende grad godkjenner beslutninger de ikke fullt ut forstår, verken strategisk eller risikomessig. Styret skal beskytte virksomhetens verdier og sikre at virksomheten opererer med akseptabel risiko, men det forutsetter en grunnleggende forståelse av digitale trusler, verdikjederisiko og sårbarheter knyttet til ny teknologi. 

Samtidig fortsetter vi å rekruttere styrer som vi alltid har gjort. Vi velger mennesker vi kjenner. Mennesker vi stoler på. Mennesker vi trives med. Erfaring, relasjoner og kjemi veier tungt. Men vi velger ikke nødvendigvis det virksomheten faktisk trenger.

Når teknologikompetanse blir et “pluss” i stedet for et krav, sender det et tydelig signal: Komfort går foran relevans. Vi setter sammen styrer som fungerer godt sosialt, men som ikke er rigget for de beslutningene de skal ta.

Konsekvensene er alvorlige over tid, og mest sannsynlig mer avgjørende enn vi er forberedt på. Når strategiske beslutninger tas på et sviktende grunnlag, blir muligheter oversett. Risiko undervurderes. Virksomheter reagerer for sent når konkurrenter tar i bruk teknologi på nye måter.

Men kanskje mest alvorlig: Styret mister sin funksjon som et uavhengig kontroll- og sparringsorgan. Når kompetansegapet blir stort nok, forskyves makten. Ledelsen får definere retningen. Styret følger etter. Dette er i så fall en stille, men reell forskyvning av ansvar.

For dette handler ikke om å gjøre styremedlemmer til teknologieksperter. Det handler om å ta ansvar for egen rolle. KI er ikke et IT-prosjekt. Det er et strategisk spørsmål. Og strategiske spørsmål hører hjemme i styret. Dette betyr at noe må endres, helst så snart som mulig.

Valgkomiteer må slutte å lete etter “trygge” kandidater og begynne å lete etter relevante kandidater. Teknologiforståelse må inn som et bevisst kriterium. Noen styremedlemmer bør i det minste forstå hvordan teknologien påvirker forretningsmodellen og markedet.

Eksisterende styrer må også ta ansvar for egen utvikling. Innsikt må bygges, diskuteres og anvendes. Styret må stille mer informerte spørsmål. Ikke “hva er KI?”, men “hvordan endrer dette vår konkurransekraft?”, “hva skjer hvis vi ikke gjør noe?”, og “hvordan håndterer vi digital sikkerhet?”

Dette er øyeblikket der norske små og mellomstore bedrifter kan bli akterutseilt. World Economic Forum beskriver KI som en kraft som nå former økonomi, samfunn og sikkerhet. Med andre ord så vil ingen  vente på styret! Markedet vil ikke ta hensyn til at kompetansen mangler. Spørsmålet er ikke om virksomheten vil bli påvirket. Spørsmålet er om styret er årsaken til at den taper.

Den norske anbefalingen (www.anbefalingen.no) gir viktige råd om hvordan styret kan ta grep på praktiske måter innenfor fagfeltet. For det første må styret sikre tilstrekkelig kompetanse, enten gjennom rekruttering eller systematisk opplæring. For det andre må det etableres en tydelig forankring av teknologi og digital utvikling i styrets arbeid, slik at dette ikke blir en sideaktivitet, men en del av kjerneoppgavene. For det tredje må styret sørge for strukturert oppfølging av risiko, inkludert digital sikkerhet og konsekvensene av ny teknologi. Og for det fjerde må styret legge til rette for løpende dialog med ledelsen, der teknologi brukes som grunnlag for strategiske valg, ikke bare som et støtteverktøy i driften.

Kilder
McKinsey & Company. (2025). The AI reckoning: How boards can evolve. Retrieved April 14, 2026, from https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-technology/our-insights/the-ai-reckoning-how-boards-can-evolve 

World Economic Forum. (2026). Global Risks Report 2026. Retrieved April 14, 2026, from https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2026/

Bekjentgjøringen 2026
Oslo Militære Samfund, 16. april 2026

Gerhard Heiberg brukte sitt foredrag til å trekke linjene mellom internasjonal ledererfaring, norsk bedriftsdemokrati og arbeidet med å få Lillehammer-OL på rett kurs. Resultatet var ikke først og fremst et tilbakeblikk, men en konsentrert refleksjon over hva godt styrearbeid faktisk krever.

Innledningsvis viste Heiberg til et tidligere engasjement i «Mars og Merkur» – et samarbeid mellom Forsvaret og næringslivet, mellom krig og forretning. Derfra beveget han seg raskt over til erfaringene fra Lillehammer, som ble foredragets hovedcase. Da han ble bedt om å ta ledelsen av OL-arbeidet i 1989, kom henvendelsen på karakteristisk vis: Statsminister Jan P. Syse ringte og sa først feilaktig at han ville at Heiberg skulle bli «sjef for LO». Heiberg svarte spontant at han jo var bedriftsleder. Syse repliserte: «Ja, nettopp derfor» – før han korrigerte seg og sa at han mente OL. Episoden satte tonen for resten av foredraget: ledelse handler ofte om å gå inn i oppgaver man ikke nødvendigvis hadde planlagt, men som krever erfaring, vurderingsevne og gjennomføringskraft.

Heiberg beskrev hvordan han møtte en organisasjon preget av uro, sprikende interesser og manglende retning. Styret besto av representanter for ulike kommuner, idretter og offentlige aktører, og mange kom inn med et mandat knyttet til egne interesser. Hans hovedgrep var å rydde i dette og gjøre formålet krystallklart: Styret var ikke satt sammen for å ivareta særinteresser, men for å skape de best mulige olympiske leker. Først når alle forsto hvorfor de satt der, kunne styret fungere som et reelt styringsorgan.

Et sentralt poeng i foredraget var nettopp betydningen av mandat og rolleforståelse. Heiberg argumenterte for at styremedlemmer ikke først og fremst skal opptre som utsendinger for dem som har valgt dem inn, men som forvaltere av virksomhetens samlede mål. Uten en slik forståelse blir styrearbeid lett fragmentert, defensivt og ineffektivt. Med en tydelig felles retning blir det derimot mulig å etablere meningsfulle suksesskriterier, prioritere riktig og evaluere arbeidet med ærlighet når resultatene foreligger.

Han brukte også foredraget til å fremheve det særpregede ved norske styrer. Sammenlignet med mange andre land beskrev han norske styrer som mer deltakende, mer diskuterende og mer preget av bedriftsdemokrati. Det gjør styrearbeid både mer krevende og mer givende. Samtidig advarte han mot en kjent svakhet: konfliktsky styreledere. Ifølge Heiberg er dette en av de største fallgruvene i norsk styrearbeid. Det holder ikke å være samlende og representativ; en styreleder må også ha mot til å skjære gjennom, ta ubehagelige beslutninger og stå i konflikt når situasjonen krever det.

De internasjonale anekdotene i foredraget understøttet dette poenget. Med erfaring fra styrearbeid i en rekke land, særlig i Kina, illustrerte Heiberg hvordan makt, styring og beslutningsprosesser kan fungere svært annerledes enn i Norge. Historiene fungerte ikke bare som underholdende avstikkere, men som kontraster som tydeliggjorde verdien av den norske modellen – og samtidig minnet om at også den krever tydelig ledelse for å fungere godt.

Avslutningsvis vendte Heiberg tilbake til Lillehammer og til belastningen som følger med store lederoppgaver. I en selvironisk historie om et møte med en IBM-leder under OL beskrev han hvordan reaksjonen etterpå ikke var beundring for hans energi og innsats, men en tørr konstatering: «Den karen trenger å sove.» Det ga foredraget en menneskelig og humoristisk slutt, men understreket også et alvorlig poeng: Store resultater skapes ofte under betydelig press, og ledelse handler ikke om å fremstå, men om å levere.

Heibergs foredrag kan derfor leses som en påminnelse om hva styrearbeid på sitt beste skal være: tydelig forankret i mandat, samlet om formål, og drevet frem av mennesker som har mot til å ta ansvar når det virkelig gjelder.

(Talen til Gerhard Heiberg er gjengitt under bildene.)

E24 melder at norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. Tallene er i seg selv oppløftende. De bekrefter at Norge fortsatt har fart i økonomien, til tross for uro internasjonalt. Men nettopp derfor er det verdt å stille et mer krevende spørsmål: Hva gjør vi nå, når medvinden fortsatt er der? 

For bak overskriftene skjuler det seg et strukturelt problem. Norge vokser, men vi fornyer oss for svakt. Det er hovedbudskapet i Draghi-rapporten om Europas konkurranseevne, hvor Norge, til tross for høy velstand, kommer dårlig ut på innovasjon, produktivitetsvekst og kommersialisering av kunnskap. Vi forsker mye. Vi beskytter og skalerer for lite. Dette er ikke et makroproblem alene. Det er et styringsproblem, og særlig et styreproblem i norske små- og mellomstore bedrifter (SMB).

En rapport fra Patentstyret dokumenterer det tydelig: Norske SMB-er bruker immaterielle rettigheter (IP) langt mindre strategisk enn sammenlignbare land. Manglende kunnskap, kostnadsfrykt, kompleksitet og kultur gjør at patenter, varemerker, design og forretningshemmeligheter sjelden behandles som strategiske verdier i styrerommet.

Tallene er oppsiktsvekkende: Kun rundt én av tre virksomheter oppgir at styret eller ledelsen i det hele tatt har diskutert immaterielle rettigheter som relevante for virksomheten. Enda færre har vurdert handlefrihet, altså risikoen for å krenke andres rettigheter eller bli blokkert i markedet. Dette er ikke operativt småtteri. Det er kjernen i verdiskaping. Her treffer Draghi-rapportens kritikk Norge rett i hjertet: Vi er blitt for komfortable. For lite offensive. For dårlige til å omsette kunnskap til varige konkurransefortrinn.

Spørsmålet er derfor ikke om SMB-sektoren har et ansvar. Det har den. Men det avgjørende spørsmålet er: Hvem i virksomheten eier dette ansvaret? Svaret er entydig: Styret. 

Styrets oppgave er ikke bare kontroll og etterlevelse. Styrets fremste rolle er å sikre langsiktig verdiskaping. I en kunnskapsøkonomi betyr det å forstå og styre immaterielle verdier like bevisst som kapital, likviditet og risiko. Når dette ikke skjer, er det ikke først og fremst fordi daglig leder svikter, men fordi styret ikke etterspør.

Det er her Norge må ta neste skritt. Vi trenger styrer i SMB som:

1. systematisk etterspør virksomhetens (plan for?) immaterielle verdier
2. forstår IP som strategi, ikke bare det juridiske
3. integrerer innovasjon, eierskap og kommersialisering i styringsdialogen
4. våger å investere før verdiene er åpenbare

Heldigvis finnes det allerede kunnskapsbaserte rammeverk som kan hjelpe styrene med dette skiftet. CORPRTs Anbefalingen for styrearbeid i SMB (www.anbefalingen.no) er et eksempel på hvordan styreansvar kan operasjonaliseres med tydelige forventninger til kompetanse, rolleforståelse og strategisk modenhet.

Fastlandsøkonomien vokser, men vokser den i riktig retning? Styrene må også klare å se lenger frem i tid enn bare neste kvartalstall. Fremtidig verdiskaping avgjøres av hva som skjer i styrerommene nå. Spørsmålet er om vi har råd til å la være å sikte høyere.

Kilder:
​
E24. (2026, 9. februar). Norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. https://e24.no/norsk-oekonomi/i/aJ7wdd/norsk-fastlandsoekonomi-vokste-1-8-prosent-i-2025

​Patentstyret. (2025, 1. juli). Kartlegging av hindringer for små og mellomstore bedrifters bruk av immaterielle rettigheter.

Vindenes, K. (2025, 28. januar). Draghi-rapporten betyr alarm for Europa – også for Norge. CORPRT. https://www.corprt.no/debatt/draghi-rapporten-betyr-alarm-for-europa-ogsa-for-norge
​

Saken der Kari Sofie Bjørnsen nylig trakk seg fra styret i Asplan Viak, er langt fra unik. Den er snarere symptomatisk.

Kari Sofie Bjørnsen ble sist høst valgt inn på Stortinget for Høyre fra Akershus og sitter i energi- og miljøkomiteen. 

Hun valgte å beholde styreplassen i Asplan Viak AS, som kaller seg «Norges største rådgivende ingeniør-, plan- og arkitektfirmaer». De jobber blant annet med havvind, og har en egen portefølje på natur og klima.

I midten av januar trakk Bjørnsen seg fra styrevervet etter at hun fikk kritikk om rolle- og interessekonflikt fra stortingsrepresentant Mimir Kristjansson fra Rødt.

I kjølvannet av slike saker blir åpenhet ofte løftet frem som løsningen. «Alt var kjent», sies det. «Vervet var registrert». Men åpenhet er et minimumskrav – ikke en tilstrekkelig forutsetning for godt styrearbeid. Det avgjørende spørsmålet er ikke om et verv er offentlig kjent, men om den som påtar seg vervet evner å vurdere sin egen rolle, maktposisjon og reelle habilitet.

I CORPRTs anbefaling for styrearbeid understrekes nettopp dette poenget: Styremedlemmer må ikke bare følge lovens bokstav, men også utvise profesjonelt skjønn. Faggruppen for politisk valgte styremedlemmer peker på et gjennomgående problem i norsk politikk: habilitet vurderes for sent, for snevert og ofte først når medietrykket blir merkbart.

Styrets rolle er å ivareta virksomhetens langsiktige interesser. For politisk valgte styremedlemmer innebærer dette en dobbel forpliktelse. De representerer ikke bare seg selv, men også tilliten til det politiske systemet. Da holder det ikke å vise til at «regelverket er fulgt». Det forventes modenhet nok til å stille det ubehagelige spørsmålet i forkant: Hvordan vil dette vervet kunne påvirke tilliten gitt min øvrige rolle?

God habilitetsvurdering handler om dømmekraft. Om evnen til å se seg selv utenfra. Om å forstå at interessekonflikter ikke bare er faktiske, men også opplevde. Og at nettopp opplevd habilitet ofte er det som avgjør om et styre beholder legitimitet.

Når slike saker gjentar seg, er det ikke fordi regelverket er uklart. Det er fordi forventningene til styrekompetanse i politisk sammenheng fortsatt er for lave. Å sitte i et styre er ikke en birolle. Det er et tillitsverv som krever selvstendig vurdering, kontinuerlig refleksjon, og noen ganger viljen til å si nei, før andre må be deg gå.

Åpenhet er selvsagt. Dømmekraft et minimum.

Kilde: e24.no/karriere-og-ledelse/i/Ar3AbA/aapenhet-er-ikke-nok-styreverv-krever-doemmekraft

Har du opplevd at et styremedlem tar vesentlig mer taletid enn alle andre? Det er ikke uvanlig i norske styrerom. Eller kanskje du har opplevd at en ledergruppe er delt i to grunnleggende allianser? Det er heller ikke uvanlig i norske ledergrupper.

Å krige er alt vi gjør for å tvinge andre til å mene det samme som oss. Dette kan arte seg som summen av mikroaggresjon som for eksempel når man avbryter andre, hever stemmen ørlite grann, løfter pekefingeren eller viser et irritert ansiktsuttrykk. 

Motstykket er heller ikke noe bedre. Å tie er alt vi gjør for ikke å si hva vi mener, tenker eller føler. Det kan være vi vitser bort et poeng, hvisker med sidemannen eller bruker sarkasme og ironi. Når man tier, forholder man seg taus eller unnlater å dele innsikt eller informasjon. Kombinasjonen av å krige og tie forekommer i rikt monn der norske ledere samhandler.

Krige og tie kan illustreres med en erfaring jeg gjorde som forsker og fasilitator. Jeg ble bedt om å hjelpe til med å legge til rette for en strategisk diskusjon i et norsk styre. Før strategimøtet spurte jeg styrelederen om jeg kunne få lov til å observere personene i rommet. Styreleder svarte at de hadde noen saker de godt kunne behandle før jeg ble involvert. Den første halvtimen satt jeg derfor i et hjørne av rommet og så dem i aksjon.

I ukene før denne opplevelsen hadde jeg identifisert femti ulike former for krige- og tie-adferd fra forskning. Jeg ble overrasket da jeg fant ut at fire av seks styremedlemmer hadde høy frekvens av både krige- og tie-adferder, samtidig som styremedlemmene ikke så ut til å være uenige om viktige spørsmål. Da det var min tur til å ta ordet, forklarte jeg hva jeg hadde sett og spurte: Jeg er nysgjerrig på hva som kan være årsaken til den relativt høye frekvensen av krige- og tie-adferd? Dere ser ut til å være en vennlig og profesjonell gruppe ledere. Kan dere hjelpe meg å forstå?

Det ble helt stille i det som først virket som et pinlig øyeblikk, men så begynte et av styremedlemmene å humre for seg selv og svarte: «Det kan hende du har et poeng. Vi har noen problemstillinger som ikke ble diskutert i dag, men som har skapt en del irritasjon. Kanskje dette har noe med saken å gjøre»?

Vi brukte så noen timer på å snakke om de motstridende synspunktene. Etter lunsj var det en merkbar forskjell i samspillet mellom styremedlemmene. Da den planlagte strategidiskusjonen fulgte, fikk jeg igjen anledning til å observere de samme styremedlemmene, og nå så jeg ikke lenger noen av de atferdene jeg tidligere hadde registrert. Dette fikk meg til å tenke at vår underbevisste adferd kanskje påvirkes av vår mangel på uttalte tanker og følelser.

Opplevelsen ledet meg til å undersøke grensene for den såkalte frie vilje. Benjamin Libets (Libet, Wright & Gleason, 1993) banebrytende studie viste at hjernen setter i gang handlinger før vi er bevisst våre egne intensjoner. Det reiser dyptgripende spørsmål om autonomi og handlekraft. Er det slik at alt vi gjør, kanskje spesielt de minste dagligdagse handlingene, er bevisste?

Les resten av kronikken i Dagens Perspektiv

Norge har kapital, men mangler kompetent kapital. Skal vi skape fremtidens arbeidsplasser, må Innovasjon Norge gå fra passiv finansiering til aktivt partnerskap.

Den nye regjeringen arver Norges største utfordring på flere tiår: Å bygge fremtidens arbeidsplasser og sikre grunnlaget for velferden når oljeinntektene gradvis svinner. Spørsmålet er ikke lenger bare hvordan vi fordeler verdier – men hvordan vi faktisk skaper dem.

I denne debatten står Innovasjon Norge i sentrum. Ordningen har i mange år bidratt til vekst og utløst privat kapital. Mange bedrifter har lykkes med statlig støtte i ryggen. Likevel ser vi nå at systemet hviler på virkemidler fra forrige århundre: tilskudd, lån og garantier. Det er ikke nok når vi skal konkurrere i et globalt innovasjonskappløp.

Utfordringen: Staten som passiv investor
Når Innovasjon Norge går inn med kapital, skjer det i stor grad som en passiv eier. Penger uten operasjonell kompetanse, nettverk eller risikoforståelse som matcher gründernes realiteter. Offentlig ansatte kan mye om forvaltning, men de har sjelden erfaring fra å bygge og skalere selskaper internasjonalt.

Samtidig forventer staten både direkte avkastning på investeringene og indirekte gevinst i form av skatteinntekter og arbeidsplasser. Gründerne opplever dette ofte som et «dobbelttrekk» – de gir fra seg eierskap, og de beskattes hardt når verdiene skapes.

Resultatet er at Norge mangler det som virkelig driver frem suksessrike oppstartsmiljøer globalt: kompetent kapital. Kapital som ikke bare skriver sjekker, men aktivt bidrar til å skape verdien. 

Løsningen: Performance Partners – statens operating model
Her kan Norge lære av private equity og internasjonale innovasjonsmyndigheter. Private fond har innført operating partners – erfarne ledere og gründere som går inn og bygger selskapene sammen med entreprenørene. 

Vi foreslår at Innovasjon Norge tar et lignende grep og etablerer et Performance Partners Network:

• Tidligere gründere, salgsledere og skaleringsspesialister følger 3–5 selskaper hver over 2–4 år.
• De fungerer som interim-CxO, strategiske rådgivere og døråpnere.
• Statlig kapital kobles direkte til Performance Partner-engasjement – uten aktiv oppfølging, ingen statlig investering. 
• Statens eierandel trappes ned over tid, mens private og partnere øker sin andel i takt med at risiko reduseres og verdien øker.

På denne måten går staten fra å være en passiv kapitalist til å bli en prestasjonspartner. Internasjonale eksempler. Andre land har allerede vist at aktiv statlig kapital kan fungere:

• Danmark: Gjennom Vækstfonden (nå Danmarks Eksport- og Investeringsfond) har staten gått fra ren støtte til å være en profesjonell medinvestor. Modellen krever alltid privat kapital i bunn, og kobles til mentorer og bransjenettverk. 
• Sverige: Almi Invest har lykkes med co.-investment som kun utløses når private investorer deltar. Dette har gitt særlig effekt i regioner utenfor Stockholm.
• Singapore: Enterprise Singapore kobler statlig kapital direkte til markedsadgang, internasjonal ekspansjon og teknologi-kommersialisering.
• Storbritannia: British Business Bank har skapt et dynamisk oppstartsmiljø gjennom matchingordninger og skatteincentiver som EIS/SEIS.

Veien videre for Norge
En ny modell for Innovasjon Norge bør bygge tettere broer mellom gründere, kapital og kompetanse. Performance Partners kan kombineres med regionale innovasjonshuber, skatteincentiver for private investorer og sterkere nordisk samarbeid.

​Prinsippet er enkelt:

• Passiv statlig kapital bør begrenses til å gi moderat avkastning (investering + rente).
• Aktiv statlig kapital, der Performance Partners bidrar operasjonelt, kan utløse venture-lignende gevinst fordi verdiskapingen faktisk skjer i fellesskap.

Norges utfordring er ikke mangel på penger, men mangel på kompetent kapital. Skal vi lykkes, må Innovasjon Norge transformeres fra en byråkratisk finansieringsinstitusjon til en prestasjonsdrevet partnerskapsorganisasjon. Det betyr: 

• Performance Partners i stedet for passive saksbehandlere.
• Aktiv oppfølging som forutsetning for statlig investering.
• Gevinstandel som belønner konkret verdiskaping, ikke bare kapitalinnskudd.

Slik kan staten igjen bli en motor for verdiskaping, ikke som tilskuddsforvalter, men som en ekte partner i å bygge fremtidens arbeidsplasser.

22. juli kl 16.20
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Kunstig intelligens kan analysere hvordan ledere tenker, snakker og prioriterer. Nå utfordres også styrerommet. Er styret klart for innsiktens brutale ærlighet, og hvilke muligheter og trusler bringer teknologien med seg?

Vi går inn i en ny æra for styrerommet. Ikke bare fordi lovverket endres, men også fordi teknologien går nye veier. Kunstig intelligens (KI) har allerede begynt å analysere det som tidligere kun var synlig for innsiderne: språket, temaene og prioriteringene i organisasjonens ledelse. Styret er intet unntak.

E24 viste til en språkanalyse basert på KI hvordan topplederes kvartalspresentasjoner er preget av vekstfortellinger, mens sentrale risikofaktorer som kostnadskontroll, proteksjonisme og tollbarrierer nevnes i forbausende liten grad. KI-verktøyet skiller ikke mellom floskler og innsikt, men kartlegger mønstre i hva som blir sagt, og hva som ikke blir sagt, i ledelsens offentlige kommunikasjon. Det er kanskje et varsko. Og det reiser ikke minst et nytt spørsmål: Er styret forberedt på å bli utsatt for slike analyser?

Nye muligheter for styret
For styret representerer dette en sjelden mulighet. Språkanalyse og semantisk mønstergjenkjenning kan gi styremedlemmer innsikt i ledelsens mentale kart, det vil si hva toppledelsen fokuserer på, hvilke utfordringer de unngår, og hvilke fortellinger de dyrker. Slike data kan brukes til å stille bedre spørsmål, se risiko tidligere og forstå interne dynamikker med større presisjon. I tillegg kan styret bruke slike verktøy til å reflektere over eget arbeid: Hvordan formulerer vi oss? Hva gjentar vi? Hva unngår vi?

Dersom KI brukes klokt, kan det ganske sikkert styrke styrets rolle som strategisk kontrollfunksjon og gjøre beslutningene mer robuste. Det kan også bidra til økt tillit til styringsprosesser i offentligheten, særlig dersom teknologien brukes til å synliggjøre reell innsikt og etisk dømmekraft.

Noen mulige trusler
Samtidig bringer denne utviklingen med seg betydelige farer. Når teknologien begynner å analysere hva styremedlemmer sier, i referater, årsrapporter, eller kanskje i fremtidige podkaster og digitale utsagn, kan det føre til en ny type selvregulering som ikke nødvendigvis gagner styringskvaliteten. Styret kan bli mer opptatt av å «ta seg godt ut» enn å tenke høyt, utfordre hverandre, stille vanskelige spørsmål og tåle ubehag.

I verste fall fører det til en konformitet drevet av språklig frykt: Man snakker ikke lenger for å forstå eller finne bedre løsninger, men for å unngå å bli tolket feil av en algoritme. Dermed risikerer man å undergrave den psykologiske tryggheten som effektivt styrearbeid forutsetter. Når alt kan analyseres, tolkes og sammenlignes med «beste praksis», kan både feighet og ansvarsfraskrivelse kamufleres bak et velklingende, KI-godkjent språk.

I tillegg må vi spørre hvem som eier og tolker dataene. Skal det bli konsulentselskaper, KI-plattformer eller rating-byråer som vurderer hvor «oppvakt» et styre er, basert på språkanalyse? Hva skjer dersom slike vurderinger brukes i investeringsanalyser eller medieoppslag uten øyne for den større sammenhengen? En uheldig tolkning av én formulering i styrets kommunikasjon kan skape ringvirkninger i markedet eller skade omdømmet, uten at det nødvendigvis er dekning for det.

Et speil ingen slipper unna
For styret vil det nok uansett bli stadig vanskeligere å fly under radaren. Teknologien har begynt å belyse det som før var usynlig, og tempoet øker. Det er på tide å forberede seg. Ikke først og fremst ved å lære ny teknologi, men ved å utvikle nye styringsreflekser: toleranse for ubehag, vilje til å se egne blindsoner, og evne til å bruke innsikt, også når den er teknologisk generert, til faktisk endring. Kunstig intelligens kan vanskelig erstatte styret, men den holder opp et speil det er vanskelig å unngå i fremtiden. Spørsmålet er om styret tåler det speilet, og om det er klart for å bruke det.

Kilder:

E24. (13. juni 2025). Toppledernes tøffe valg, og nerdenes hevn. E24.
https://e24.no/naeringsliv/i/jQyv2z/toppledernes-toeffe-valg-og-nerdenes-hevn

Kopalle, P. K., Lehmann, D. R., Ramachandran, D., & Wetzels, R. (2025). Journal of Business Research Publications 1973–2024: Topics, methodological approaches, data, and analyses conducted. Journal of Business Research, 194, 115360.

Svein Eystein Lindberg
Forretningsutvikler
Styremedlem
Faggruppe, Kultur


Når rentene kuttes og valutaen faller, er det ikke bare sentralbanken som må reagere. Små og mellomstore bedrifter med internasjonale forbindelser må forstå hva endringene betyr, og styret må ta grep.

Den norske kronen svekker seg ytterligere, og mange peker på Norges Banks rentekutt som en viktig årsak. For små og mellomstore bedrifter (SMB) med internasjonal eksponering, kan dette få direkte konsekvenser, både positive og negative, dersom bedriften ikke har foretatt noen valutasikring. Styrene i slike selskaper bør nå stille de rette spørsmålene.

Rentekutt gjør investeringer i norske kroner mindre attraktive. Når renten faller, svekkes ofte valutaen fordi utenlandske investorer flytter kapital til markeder med høyere avkastning. Dette gjør at norske kroner får mindre "kjøpekraft" i internasjonale markeder.

Betraktninger for styret på kort sikt
Når renten kuttes og kronen svekkes, bør valutarisiko raskt finne veien til styrebordet. Mange små og mellomstore bedrifter har en større eksponering mot utenlandsk valuta enn de kanskje er klar over. For eksportbedrifter kan en svak krone gi økt konkurransekraft og bedre marginer, fordi inntektene i euro eller dollar vokser målt i norske kroner. For importavhengige selskaper er situasjonen motsatt: kostnadene øker, enten det gjelder råvarer, maskiner, programvarelisenser eller andre inngående tjenester.

Styret har et særlig ansvar for å løfte blikket og be om konkrete analyser av valutarisiko. Finnes det rutiner for valutasikring? Hvilken andel av valutainntektene er sikret, og er dette nivået tilstrekkelig i dagens situasjon? For noen kan det være aktuelt å inngå terminkontrakter eller opprette valutakonto for å dempe risikoen. Dette bør vurderes i tett samarbeid med daglig leder og selskapets bankforbindelse.

I tillegg bør styret gå gjennom virksomhetens prisstrategi og marginer. En svekket krone påvirker kalkylene, og det kan bli nødvendig å justere prisene. Her må man også følge med på hva konkurrentene gjør. Et for tett prispress i feil retning kan spise opp hele valutagevinsten, eller forsterke en valutakostnad.

Til sist er det viktig å sikre åpenhet og god kommunikasjon. Styret bør be om at valutapåvirkningen fremgår tydelig i rapporteringen, både til eiere, ansatte og eventuelle samarbeidspartnere. Når valutakursen svinger, må ledelsen kunne forklare hva det betyr, ikke bare for dagens resultat, men også for veivalgene fremover.

Betraktninger for styret på lang sikt
På lengre sikt bør styret løfte blikket enda høyere og tenke strategisk rundt hvordan selskapet kan stå stødig i et stadig mer uforutsigbart valutalandskap. Ett mulig grep er å vurdere diversifisering av markedene. Kanskje er det på tide å styrke posisjonen i markeder der valutaen allerede samsvarer med kostnadsstrukturen, for eksempel når det gjelder euro eller dollar? Ved å balansere valutaeksponeringen, det vil si sikre at inntekter og kostnader i større grad skjer i samme valuta, reduserer man den sårbarheten som valutakurser ellers kan påføre forretningsmodellen.

Et annet viktig strategisk grep er å bygge finansiell motstandskraft. Rentekutt er sjelden isolerte hendelser; de følges gjerne av økte svingninger i råvarepriser, endret kjøpekraft hos kundene og justert investeringsvilje i markedet. Derfor bør styret være bevisst på å styrke selskapets likviditetsreserver og sørge for fleksibilitet i finansieringsavtaler. Det handler om å tåle turbulens, og gripe muligheter når andre bremser.

Mange små og mellomstore bedrifter har i dag begrenset kompetanse på valutahåndtering. Det er et paradoks, gitt hvor raskt valutabevegelser kan slå inn i resultatregnskapet. Her bør styret gå foran og ta initiativ til å investere i kompetanse. God finansiell forståelse er ikke lenger bare en oppgave for økonomisjefen, det er en strategisk nødvendighet.

Til slutt: husk at Norges pengepolitikk ikke utspiller seg i et vakuum. Når sentralbanker i Europa eller USA velger en annen kurs enn vår egen, får det konsekvenser. Styret bør derfor følge nøye med på globale makrotrender og tenke gjennom hvordan slike utviklinger kan påvirke alt fra kundebehov til konkurransesituasjon. En svak krone kan være både en gave og en utfordring, men i begge tilfeller krever det et styre som er våkent, informert og handlingsdyktig.

Kronikk i E24
13. juni 2025 kl 16.12
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter, men glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene.

​Norske næringslivsmedier har en viktig rolle i å belyse makroøkonomiske trender, og det skal de ha honnør for. I en tid der rentebaner, global usikkerhet, tollmurer, råvarepriser og valutakurser påvirker alt fra forbrukertillit til investeringsvilje, trenger vi et kompetent pressekorps som kan forklare utviklingen i det store bildet. Innsikten de gir i børsbevegelser, energimarkeder og regulatoriske endringer hjelper både politikere, næringslivsledere og vanlige folk å orientere seg i et økonomisk landskap som er i stadig endring. Den rollen er uvurderlig.

Samtidig som makroperspektivet er viktig, skulle vi dog ikke glemme at det store bildet er sammensatt av mange små. Her ser vi en viss ubalanse i dagens næringslivsjournalistikk. Nesten all oppmerksomhet rettes mot de største aktørene som Equinor, DNB, Orkla, Aker, og andre børsnoterte selskaper, mens majoriteten av norsk næringsliv oppleves å stå i skyggen. Det er som om man forsøker å forstå hele kroppen ved å stirre på hodet og glemmer ryggraden. Er dette bærekraftig journalistikk?

Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter. De står for en betydelig andel av verdiskapingen, sysselsetter store deler av befolkningen, og driver innovasjon på en måte som ofte er mer nært, personlig og tilpasningsdyktig enn de store. Vi skulle nok gjerne sett mer innovasjon som griper utover landets grenser, og det er kanskje derfor de glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene. Men kanskje dette også er en del av grunnen til at Norge strever? Et skjevt bilde, ikke bare av næringslivet, men av hvilke stemmer som teller og hvilke utfordringer som får oppmerksomhet har betydning.

Når SMB-er ikke synliggjøres, svekkes også deres politiske gjennomslagskraft. De havner bakerst i køen når rammevilkår diskuteres, og får mindre gehør i debatter om kapitaltilgang, kompetanserekruttering, eller skattepolitikk. Pressens fraværende dekning bidrar dermed, kanskje utilsiktet, til å befeste et A-lag og et B-lag i norsk næringsliv.

Det som gjør dette litt paradoksalt, er at SMB-er ofte har historier som kan inspirere de øvrige. Der de store selskapene gjerne kommuniserer gjennom PR-avdelinger og regnskapsrapporter, møter vi i SMB mennesker med pulserende risiko, personlig engasjement og lokalt samfunnsansvar. En bedrift som kjemper for å overleve etter en krevende investering, en familiebedrift som takler generasjonsskifte, eller en ny aktør som utfordrer etablerte sannheter. Hvorfor fortjener fortellinger som dette plass?

Journalistikken påvirker kapitalen. Når oppmerksomheten samles på toppen, følger investeringer og prestisje etter. Journalistikken preger fremtidsdrømmer. Når mediebildet domineres av konserntopper, reduseres entreprenørskap til vekst og stordrift. Journalistikken former verdikjeder. Når toppen får all plass, forsvinner blikket for kreftene som holder hjulene i gang. Journalistikken kan synliggjøre mangfold. Når SMB-ene uteblir, snevres bildet av hvem som faktisk bygger landet.

Med en liten justering i redaksjonelle prioriteringer kunne mediehusene bidratt til bedre balanse. Jeg etterlyser ikke et spesialbilag om SMB én gang i året. Jeg etterlyser ikke store reformer. Jeg etterlyser bare en ørliten justering. Kunne vi fått et litt mer representativt bilde av norsk verdiskaping i avisene fra dag til dag?

Mediene har makt til å sette dagsorden, og derfor også et ansvar. Ta en titt på overskriftene og artiklene den siste måneden, eller siste halvår. Jeg mener det er på høy tid at SMB-er fra nå blir en større og mer naturlig del av nyhetsdekningen, ikke minst den mest synlige delen av nettutgaven. Hvorfor skulle ikke en mindre virskomhet noen ganger trone på toppen og øverst i nettavisen? Jeg tror det informerer og inspirerer minst like mye, og det er en avgjørende del av helhetsbildet vi trenger.