2. Styrets ansvar for virksomhetens kultur
Styret har ansvaret for virksomhetens kultur. Styret har dermed ansvar for det de vet, men også for forhold i virksomheten som styret ikke har kunnskap om. Styrets rolle er å aktivt bidra til å definere, formidle og føre tilsyn med virksomhetens kultur, slik at hele organisasjonen kontinuerlig forbedrer seg. Virksomhetens arbeid med kultur skal dokumenteres i årsmeldingen.
(Versjon 2-2: Siste oppdatering 2024-02-07)
Kommentarer
Det er forskjell mellom styrets og virksomhetens kultur, men styrets kultur vil påvirke virksomheten.
Styreleder oppfordres til å gjøre avklaringer med eierne og eget styre knyttet til eierstyring av visjon og verdier, egen kultur, samt strategisk retning. Daglig leder oppfordres til å gjøre tilsvarende med sin ledergruppe og ansatte.
Verdier driver kulturen
Kontrollspørsmål:
Hvilken kultur er ønsket i virksomheten? (Identifisere hvilke verdier som er viktige for virksomheten.)
Hvem bør involveres i kulturarbeidet? (Signal-effekter og «tonen fra toppen».)
Styresammensetning og behov for valgkomite?
Hva er virksomhetens endringsvilje og endringskapasitet?
Transparens
Tilstrekkelig åpenhet om maktforhold og hvordan beslutninger tas, både blant eiere, i
styret samt i virksomheten som sådan.
Kontrollspørsmål:
Anerkjennelse
Hvordan og på hvilket grunnlag anerkjennes medarbeiderne i virksomheten?
Kontrollspørsmål:
Varsling
Er kulturen i virksomheten imøtekommende og ivaretakende slik varsling kan skje i
henhold til gjeldene lovverk?
Kontrollspørsmål:
Styreleder oppfordres til å gjøre avklaringer med eierne og eget styre knyttet til eierstyring av visjon og verdier, egen kultur, samt strategisk retning. Daglig leder oppfordres til å gjøre tilsvarende med sin ledergruppe og ansatte.
Verdier driver kulturen
Kontrollspørsmål:
Hvilken kultur er ønsket i virksomheten? (Identifisere hvilke verdier som er viktige for virksomheten.)
Hvem bør involveres i kulturarbeidet? (Signal-effekter og «tonen fra toppen».)
Styresammensetning og behov for valgkomite?
Hva er virksomhetens endringsvilje og endringskapasitet?
Transparens
Tilstrekkelig åpenhet om maktforhold og hvordan beslutninger tas, både blant eiere, i
styret samt i virksomheten som sådan.
Kontrollspørsmål:
- Hvordan løses konflikter i virksomheten?
- Hvor mange saker har endt i juridiske prosesser?
- Fattes beslutninger på formelle og/eller uformelle arenaer?
- Er det forhold rundt eierkonstellasjoner eller habilitet som bør være kjent? For hvem?
Anerkjennelse
Hvordan og på hvilket grunnlag anerkjennes medarbeiderne i virksomheten?
Kontrollspørsmål:
- Hvordan samsvarer føringene for anerkjennelse med virksomhetens verdier?
- Hvem løftes frem og hvorfor?
- Er det rimelighet i måten virksomheten motiverer og belønner?
- Hvordan feires suksess i virksomheten?
- Er det åpenhet rundt ovennevnte forhold?
Varsling
Er kulturen i virksomheten imøtekommende og ivaretakende slik varsling kan skje i
henhold til gjeldene lovverk?
Kontrollspørsmål:
- Hvordan håndteres varsling av kritikkverdige forhold?
- Hvordan blir varsler fulgt opp i virksomheten?
- Er alle varslinger rapportert? Hvis nei, hvorfor ikke?
Referanser
1. "SAS-styret kan klandres", NRK 9. aug 2001 2001, https://www.nrk.no/okonomi/_-sas-styret-kan-klandres-1.544077
2. Axelrod, N. R. (2005). In the Boardroom, Culture Counts. Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 13(3).
3. Bezemer, P. J., Nicholson, G., & Pugliese, A. (2014). Inside the boardroom: exploring board member interactions. Qualitative research in accounting & management, 11(3), 238-259.
4. Brundin, E., & Nordqvist, M. (2008). Beyond facts and figures: The role of emotions in boardroom dynamics. Corporate Governance: an international review, 16(4), 326-341.
5. Huse, M., Minichilli, A., & Schøning, M. (2008). Corporate boards as assets for operating in the new Europe: The value of process-oriented boardroom dynamics. In The Value Creating Board (pp. 347-361). Routledge.
6. Parker, L. D. (2007). Internal governance in the nonprofit boardroom: A participant observer study. Corporate Governance: An International Review, 15(5), 923-934.
7. Shuibo, X., & Tianbing, Z. (2011). Culture clash in the boardroom. Harvard Business Review, 89(9), 129-133.
8. Villiers, C. (2019). Boardroom Culture: An Argument for Compassionate Leadership. European Business Law Review, 30(2).
2. Axelrod, N. R. (2005). In the Boardroom, Culture Counts. Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 13(3).
3. Bezemer, P. J., Nicholson, G., & Pugliese, A. (2014). Inside the boardroom: exploring board member interactions. Qualitative research in accounting & management, 11(3), 238-259.
4. Brundin, E., & Nordqvist, M. (2008). Beyond facts and figures: The role of emotions in boardroom dynamics. Corporate Governance: an international review, 16(4), 326-341.
5. Huse, M., Minichilli, A., & Schøning, M. (2008). Corporate boards as assets for operating in the new Europe: The value of process-oriented boardroom dynamics. In The Value Creating Board (pp. 347-361). Routledge.
6. Parker, L. D. (2007). Internal governance in the nonprofit boardroom: A participant observer study. Corporate Governance: An International Review, 15(5), 923-934.
7. Shuibo, X., & Tianbing, Z. (2011). Culture clash in the boardroom. Harvard Business Review, 89(9), 129-133.
8. Villiers, C. (2019). Boardroom Culture: An Argument for Compassionate Leadership. European Business Law Review, 30(2).
