Kronikk i Aftenposten, 3. sep 2026
​Birthe M. Eriksen, Advokat og arbeidslivsforsker (Leder faggruppe: Ytringskultur)
Bitten Nordrik, Forsker, Oslo Met/AFI

Vidar Top, nyhetsartikkel i Dagens Næringsliv 25. juli 2026

Forsker og høyskolelektor Vidar Top har undersøkt hvordan styremedlemmer oppfører seg i konflikter. Han har forsket på styremedlemmer i små og mellomstore bedrifter (smb) og avlagt doktorgrad ved Universitetet i Sørøst-Norge.

– Det er masse følelser i styrerommet. Det står i kontrast til hvordan styremedlemmer oppfatter seg selv. Spør du dem direkte, fremhever de gjerne hvor rasjonelle, analytiske og objektive de er, sier Top.

Følelser uttrykkes sjelden direkte i styrerommet, men kan observeres indirekte gjennom atferd som dominans, tilbaketrekning, unnvikelse eller ulike former for forsvarsmekanismer, ifølge Top.

Lese hele artikkelen på dn.no.

Knut Vindenes, Hedda Foss Five, Jeanette Vannebo.

Norges oljeeventyr har gitt høy velferd, betydelig kapital og teknologisk kompetanse i verdensklasse. Samtidig har utviklingen hatt en bakside: Norge har ikke bygget en tilstrekkelig sterk kultur for å skape, gjennomføre og skalere nye virksomheter i det brede lag av næringslivet. Til tross for at oljeindustrien er en global rollemodell i sitt segment, har Norge samlet sett en for svak innovasjons og verdiskapingskultur sammenliknet med land vi bør måle oss mot.

Det stikker dypere enn politiske rammebetingelser
At innovasjonskraften i norsk næringsliv er under press, er godt dokumentert. Nye tall fra SSB viser at næringslivets investeringer i forskning og utvikling falt med 6 prosent i 2024 – det første fallet på seks år. Dette skjer til tross for betydelig politisk oppmerksomhet og et omfattende offentlig virkemiddelapparat. Rammebetingelser kan alltid forbedres, men vår påstand er at utfordringen stikker dypere. Den er i stor grad kulturell – preget av lav risikotoleranse, kortsiktig tenkning og en svak tradisjon for å ta innovasjoner hele veien fra idé til skalering.

I den offentlige debatten pekes det ofte på manglende politisk retning, for lave budsjetter eller svake økosystemer. Alt dette er relevante forklaringer. Men én viktig aktør vies fortsatt for lite oppmerksomhet: styrene i små og mellomstore bedrifter (SMBer).

For selv om Norge hadde verdens beste næringspolitikk, ville evnen til å koble innovasjon, gjennomføring og verdiskaping i virksomhetene fortsatt være avgjørende. Kultur bygges ikke i stortingsmeldinger eller i statsministerens taler. 

Kulturbegrepet
Innovasjonskultur handler om evnen og viljen til å utvikle nye ideer, løsninger og forretningsmodeller. Verdiskapingskultur handler om å ta disse ideene hele veien ut i markedet og bygge lønnsomme, konkurransedyktige virksomheter over tid. Gjennomføring er bindeleddet mellom dem – evnen til å prioritere, beslutte, holde tempo og faktisk realisere det man setter seg fore. Uten gjennomføring blir innovasjon liggende på tegnebrettet. 

Med verdiskapingskultur mener vi evnen til å omsette ideer, kompetanse og kapital til bærekraftige virksomheter over tid. Det krever ambisjoner, risikovilje, tydelig ledelse og gjennomføringsevne, samt et tett samspill mellom innovasjon, industriell kompetanse og marked. Det er særlig i dette samspillet Norge i altfor liten grad har lykkes bredt. 

Oljeeventyrets bakside og taktskiftet i pandemien
Oljeeventyret har gjort oss usedvanlig sterke innen enkelte næringer, og har bidratt til høy innovasjonstakt i disse miljøene. Samtidig har utviklingen skapt strukturelle skjevheter. Det har over tid vist seg krevende å utvikle sterke, skalerbare virksomheter utenfor olje, gass og maritim sektor. Resultatet er konturene av et Alag og et Blag i norsk næringsliv, der landbasert industri ofte taper kampen om kapital, kompetanse og oppmerksomhet. Verdikjeden fra forskning til marked – der gjennomføring er avgjørende – er svakere enn i mange sammenliknbare land.

Dette forsterkes av kulturelle særtrekk vi ofte betrakter som norske styrker: konsensusorientering, egalitet og høy vektlegging av trygghet. Kvaliteter som fungerer godt i stabile omgivelser, men som også kan dempe tempo, svekke tydelig ledelse og gjøre risikotaking vanskeligere. Når ambisjonsnivået knyttet til skalering og vekst senkes, påvirker det både innovasjonstakten og gjennomføringsevnen.

Pandemien viste et annet bilde av Norge. Da økte endringstempoet markant. Beslutninger ble tatt raskt, innovasjon skjøt fart, og gjennomføringskraften var høy. Det viste at vi kan når vi må. Spørsmålet er hvorfor denne innovasjons og gjennomføringsevnen ikke preger oss også i mer normale tider.

Styrets ansvar: Kultur bygges – den oppstår ikke
Kultur oppstår ikke av seg selv. Den bygges – eller bygges ned – gjennom beslutninger som tas over tid. I boken Anbefalingen for styrearbeid i SMB, som CORPRT Tenketank nylig har gitt ut, heter det blant annet:

«En tydelig og positiv kultur kan fungere som en katalysator for økonomisk vekst og innovasjon. Når ansatte deler et felles verdigrunnlag og mål, fremmes samarbeid og kreativitet.»

Dette peker direkte på styrets særskilte ansvar. Kultur handler ikke om trivsel alene, men om hvordan virksomheter faktisk evner å utvikle nye løsninger, gjøre krevende prioriteringer og gjennomføre med kraft over tid. Kultur avgjør tempo, ambisjonsnivå og risikovilje. Den formes ikke av intensjoner, men av beslutninger – og av hva som systematisk følges opp.

Det er derfor ikke nasjonale planer, politiske ambisjoner eller strategidokumenter som skaper innovasjons og verdiskapingskultur. Det skjer i virksomhetene. Og i Norge skjer det først og fremst i SMBer. Skal vi styrke innovasjonskraften og vekstkulturen, så må det starte der makt og retning faktisk ligger: i styrene.

Så hva kan styret gjøre – helt konkret? 
For det første må innovasjon, gjennomføring og verdiskaping settes tydelig på agendaen og behandles som styringstemaer på linje med strategi, risiko og økonomi. Det krever reelle samtaler – ikke overfladiske floskler.

Styret må be daglig leder tegne et usminket bilde av organisasjonens innovasjons og gjennomføringsevne, basert på data fra arbeidsmiljøundersøkelser, status på strategiske og innovative initiativer og andre relevante styringsindikatorer. Ubehagelige funn er ofte de mest verdifulle.

Temaet må følges regelmessig opp i styremøtene og forstås som en tydelig prosess over tid, ikke som et enkeltstående tiltak. Styret bør også hente inn kapasiteter som har lykkes med å koble innovasjon, kultur og skalering. Denne læringsreisen må forplikte daglig leder til å ta styrets ambisjoner videre og omsette dem i konkret praksis i organisasjonen.

Skal Norge lykkes med innovasjon og vekst i årene som kommer, må vi styrke både innovasjonskulturen, gjennomføringsevnen og verdiskapingskulturen. 

Vi må applaudere folk som satser, vil noe, og er modige. Og vi må bedre tåle at dristighet og mot gir større mulighet for å feile. Det er ikke farlig å feile. Hvis vi ikke satser, øker heller ikke sjansen for å lykkes med økt verdiskaping.

Ja, dette er et kollektivt ansvar, men styrene i norske SMBer sitter virkelig med en nøkkel.

Det kan fremstå som en fjern konflikt. Spenningen rundt Hormuzstredet, risikoen for nye angrep på skip og en mulig slutt på våpenhvilen mellom Iran og USA. Men konsekvensene er alt annet enn fjerne. De treffer direkte inn i norsk økonomi gjennom høyere oljepris, dyrere transport, økte energikostnader og mer uforutsigbare markeder.

SMBene er ekstra sårbare, men også mer dynamiske
For små og mellomstore bedrifter (SMB) er dette et sammensatt risikobilde som utspiller seg i sanntid. Kostnader kan øke over natten. Leveranser kan bli forsinket. Etterspørselen kan falle. Kapital kan bli dyrere eller vanskeligere å skaffe. Samtidig er det nettopp i slike situasjoner at feilvurderinger gjøres fordi usikkerheten undervurderes.

Det er lett å peke på geopolitikk. Vanskeligere er det å stille det riktige spørsmålet: Hva betyr dette for styringen av virksomheten vår akkurat nå?

Det som nå skjer i energimarkedene peker på en krevende utfordring for norske SMB-er. Forventningene i markedet bærer preg av at situasjonen vil stabilisere seg. De samme forventningene preger mange virksomheters egne vurderinger. Antakelsen om at dette er midlertidig påvirker tempoet i beslutningene.

Når kostnadene øker raskt, oppstår det en ubalanse som fort kan bli eksistensiell. Drivstoff, transport og innsatsfaktorer justeres opp før inntektene rekker å følge etter. Samtidig kan etterspørselen svekkes. Effekten treffer dermed både kostnadssiden og inntektssiden på kort tid.

I mange virksomheter fører dette til gjenkjennelige mønstre. Prisjusteringer utsettes. Avtaler videreføres uten oppdaterte forutsetninger. Prosjekter fortsetter basert på kalkyler som raskt mister treffsikkerhet. Beslutningene fremstår forsiktige og fornuftige hver for seg, men samlet sett øker sårbarheten.

Et komplekst bilde med følgeeffekter
For eksempel vil en entreprenør med flere fastprisprosjekter raskt merke det. Material- og transportkostnader øker, mens inntektene er låst til kontrakter. Marginene presses uten at det finnes enkle grep på kort sikt. Beslutninger som tidligere fremstod som forsvarlige får en annen effekt når forutsetningene endrer seg raskt.

Marginene i SMB gir lite rom for slike forskyvninger. En moderat kostnadsøkning kan raskt spise opp lønnsomheten. Likviditeten blir strammere. Avhengighet av enkeltleverandører eller transportlinjer får større betydning. Små avvik får større konsekvenser enn før.

For mange virksomheter fremstår handlingsrommet som begrenset. Forhandlingsmakten er svakere enn hos større aktører. Alternativene i leverandørmarkedet er færre. Bufferen er mindre. Samtidig må beslutningene tas med samme tempo og presisjon som i større selskaper.

Dette setter styringen av virksomheten under press. Oppfølging av budsjett og rapporter gir et bilde av hva som har skjedd, men sier mindre om hva virksomheten tåler fremover. Forutsetningene bak planene endrer seg raskt og krever løpende vurdering.

Styret har et handlingsrom, men må være rigget for å ta det
Styrets oppgave blir på alle måter mer krevende i dette landskapet. Man må evne å tenke utenfor boksen for å snu alle steiner. Samtidig har man ikke tid til ørkenvandring og må ha teft nok til å raskt adressere det som er vesentlig.

Det handler om å teste forutsetninger og å identifisere sårbarheter. Styremedlemmene må stille konkrete og utfordrende nok spørsmål, der ingenting er “hellige kuer”. Hvilke kostnader kan endre seg raskest? Hvor stor prisøkning tåler markedet? Hvilke leveranser er mest kritiske? Hvor raskt påvirkes likviditeten ved et avvik?

Ved å være djevelens advokat og å svare på slike spørsmål kan styre og ledelse skape et proaktivt og bedre grunnlag for å vurdere aktuelle tiltak.

Det finnes et stort rom for handling. Nå! Noen virksomheter vil ha behov for å justere priser tidligere enn planlagt. Andre vil prioritere å sikre leveranser eller redusere eksponeringen mot enkeltaktører. I enkelte tilfeller kan det være riktig å utsette investeringer for å bevare fleksibilitet.

Noen kritiske suksessfaktorer
Timing har vesentlig betydning. Tiltak som gjennomføres tidlig gir flere valgmuligheter. Tiltak som utsettes må ofte gjennomføres under større press. Forskjellen kan være avgjørende.

Nå høster man fruktene når man har bygget et team og trygghet over tid. For nå røyner det på, og styremedlemmene må stole på hverandre. At alle er en del av samme lag og har gode intensjoner.
Mot er også avgjørende nå. Til å stille de inngående og utfordrende spørsmålene. Ikke minst i styrerommet. I CORPRT Tenketank er vi opptatt av slik kulturbygging. For dette er ikke bare myke verdier for styrerepresentanter. Styret har et betydelig ansvar for kulturen.
​
Utviklingen videre er usikker. Konflikten kan roe seg ned, eller den kan eskalere. Markedet kan stabilisere seg eller forbli urolig. Uansett utfall vil tiden fremover preges av raske endringer og behov for tilpasning.

Virksomheter som løpende oppdaterer vurderingene sine og justerer kursen underveis, står sterkere. De skaper handlingsrom før presset blir for stort. De får bedre kontroll over konsekvensene av endringene som skjer.

Optimismen kan bli dyr. Spørsmålet er hvordan den påvirker beslutningene, og mange av disse kan og bør tas nå.

Kilde:
Top, V., Jensen, V., Vindenes, K. (2026). Å skylde på geopolitikk kan bli dyrt. Dagens Perspektiv. https://www.dagensperspektiv.no/synspunkt/a-skylde-pa-geopolitikk-kan-bli-dyrt/1421224

En analyse fra McKinsey & Company viser at et klart flertall av styremedlemmene mangler erfaring med kunstig intelligens. Likevel er det styret som har det øverste ansvaret for strategi, risiko og verdiskaping. Det burde være åpenbart hva dette innebærer: Når styret ikke forstår teknologien som utfordrer virksomheten, svekkes styringsevnen.

Det er en potensiell styringssvikt. Styrets rolle er ikke å forstå alt i detalj, men å stille de riktige spørsmålene. Det er her problemet oppstår. Uten grunnleggende innsikt i hva KI er, hva den kan brukes til og hvilke konsekvenser den har eller kan få, blir spørsmålene mangelfulle. Dette handler ikke bare om innovasjonsevne. KI er også et spørsmål om digital sikkerhet, et tveegget sverd som representerer både trusler og muligheter. 

I praksis betyr det at styrer i økende grad godkjenner beslutninger de ikke fullt ut forstår, verken strategisk eller risikomessig. Styret skal beskytte virksomhetens verdier og sikre at virksomheten opererer med akseptabel risiko, men det forutsetter en grunnleggende forståelse av digitale trusler, verdikjederisiko og sårbarheter knyttet til ny teknologi. 

Samtidig fortsetter vi å rekruttere styrer som vi alltid har gjort. Vi velger mennesker vi kjenner. Mennesker vi stoler på. Mennesker vi trives med. Erfaring, relasjoner og kjemi veier tungt. Men vi velger ikke nødvendigvis det virksomheten faktisk trenger.

Når teknologikompetanse blir et “pluss” i stedet for et krav, sender det et tydelig signal: Komfort går foran relevans. Vi setter sammen styrer som fungerer godt sosialt, men som ikke er rigget for de beslutningene de skal ta.

Konsekvensene er alvorlige over tid, og mest sannsynlig mer avgjørende enn vi er forberedt på. Når strategiske beslutninger tas på et sviktende grunnlag, blir muligheter oversett. Risiko undervurderes. Virksomheter reagerer for sent når konkurrenter tar i bruk teknologi på nye måter.

Men kanskje mest alvorlig: Styret mister sin funksjon som et uavhengig kontroll- og sparringsorgan. Når kompetansegapet blir stort nok, forskyves makten. Ledelsen får definere retningen. Styret følger etter. Dette er i så fall en stille, men reell forskyvning av ansvar.

For dette handler ikke om å gjøre styremedlemmer til teknologieksperter. Det handler om å ta ansvar for egen rolle. KI er ikke et IT-prosjekt. Det er et strategisk spørsmål. Og strategiske spørsmål hører hjemme i styret. Dette betyr at noe må endres, helst så snart som mulig.

Valgkomiteer må slutte å lete etter “trygge” kandidater og begynne å lete etter relevante kandidater. Teknologiforståelse må inn som et bevisst kriterium. Noen styremedlemmer bør i det minste forstå hvordan teknologien påvirker forretningsmodellen og markedet.

Eksisterende styrer må også ta ansvar for egen utvikling. Innsikt må bygges, diskuteres og anvendes. Styret må stille mer informerte spørsmål. Ikke “hva er KI?”, men “hvordan endrer dette vår konkurransekraft?”, “hva skjer hvis vi ikke gjør noe?”, og “hvordan håndterer vi digital sikkerhet?”

Dette er øyeblikket der norske små og mellomstore bedrifter kan bli akterutseilt. World Economic Forum beskriver KI som en kraft som nå former økonomi, samfunn og sikkerhet. Med andre ord så vil ingen  vente på styret! Markedet vil ikke ta hensyn til at kompetansen mangler. Spørsmålet er ikke om virksomheten vil bli påvirket. Spørsmålet er om styret er årsaken til at den taper.

Den norske anbefalingen (www.anbefalingen.no) gir viktige råd om hvordan styret kan ta grep på praktiske måter innenfor fagfeltet. For det første må styret sikre tilstrekkelig kompetanse, enten gjennom rekruttering eller systematisk opplæring. For det andre må det etableres en tydelig forankring av teknologi og digital utvikling i styrets arbeid, slik at dette ikke blir en sideaktivitet, men en del av kjerneoppgavene. For det tredje må styret sørge for strukturert oppfølging av risiko, inkludert digital sikkerhet og konsekvensene av ny teknologi. Og for det fjerde må styret legge til rette for løpende dialog med ledelsen, der teknologi brukes som grunnlag for strategiske valg, ikke bare som et støtteverktøy i driften.

Kilder
McKinsey & Company. (2025). The AI reckoning: How boards can evolve. Retrieved April 14, 2026, from https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-technology/our-insights/the-ai-reckoning-how-boards-can-evolve 

World Economic Forum. (2026). Global Risks Report 2026. Retrieved April 14, 2026, from https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2026/

Bekjentgjøringen 2026
Oslo Militære Samfund, 16. april 2026

Gerhard Heiberg brukte sitt foredrag til å trekke linjene mellom internasjonal ledererfaring, norsk bedriftsdemokrati og arbeidet med å få Lillehammer-OL på rett kurs. Resultatet var ikke først og fremst et tilbakeblikk, men en konsentrert refleksjon over hva godt styrearbeid faktisk krever.

Innledningsvis viste Heiberg til et tidligere engasjement i «Mars og Merkur» – et samarbeid mellom Forsvaret og næringslivet, mellom krig og forretning. Derfra beveget han seg raskt over til erfaringene fra Lillehammer, som ble foredragets hovedcase. Da han ble bedt om å ta ledelsen av OL-arbeidet i 1989, kom henvendelsen på karakteristisk vis: Statsminister Jan P. Syse ringte og sa først feilaktig at han ville at Heiberg skulle bli «sjef for LO». Heiberg svarte spontant at han jo var bedriftsleder. Syse repliserte: «Ja, nettopp derfor» – før han korrigerte seg og sa at han mente OL. Episoden satte tonen for resten av foredraget: ledelse handler ofte om å gå inn i oppgaver man ikke nødvendigvis hadde planlagt, men som krever erfaring, vurderingsevne og gjennomføringskraft.

Heiberg beskrev hvordan han møtte en organisasjon preget av uro, sprikende interesser og manglende retning. Styret besto av representanter for ulike kommuner, idretter og offentlige aktører, og mange kom inn med et mandat knyttet til egne interesser. Hans hovedgrep var å rydde i dette og gjøre formålet krystallklart: Styret var ikke satt sammen for å ivareta særinteresser, men for å skape de best mulige olympiske leker. Først når alle forsto hvorfor de satt der, kunne styret fungere som et reelt styringsorgan.

Et sentralt poeng i foredraget var nettopp betydningen av mandat og rolleforståelse. Heiberg argumenterte for at styremedlemmer ikke først og fremst skal opptre som utsendinger for dem som har valgt dem inn, men som forvaltere av virksomhetens samlede mål. Uten en slik forståelse blir styrearbeid lett fragmentert, defensivt og ineffektivt. Med en tydelig felles retning blir det derimot mulig å etablere meningsfulle suksesskriterier, prioritere riktig og evaluere arbeidet med ærlighet når resultatene foreligger.

Han brukte også foredraget til å fremheve det særpregede ved norske styrer. Sammenlignet med mange andre land beskrev han norske styrer som mer deltakende, mer diskuterende og mer preget av bedriftsdemokrati. Det gjør styrearbeid både mer krevende og mer givende. Samtidig advarte han mot en kjent svakhet: konfliktsky styreledere. Ifølge Heiberg er dette en av de største fallgruvene i norsk styrearbeid. Det holder ikke å være samlende og representativ; en styreleder må også ha mot til å skjære gjennom, ta ubehagelige beslutninger og stå i konflikt når situasjonen krever det.

De internasjonale anekdotene i foredraget understøttet dette poenget. Med erfaring fra styrearbeid i en rekke land, særlig i Kina, illustrerte Heiberg hvordan makt, styring og beslutningsprosesser kan fungere svært annerledes enn i Norge. Historiene fungerte ikke bare som underholdende avstikkere, men som kontraster som tydeliggjorde verdien av den norske modellen – og samtidig minnet om at også den krever tydelig ledelse for å fungere godt.

Avslutningsvis vendte Heiberg tilbake til Lillehammer og til belastningen som følger med store lederoppgaver. I en selvironisk historie om et møte med en IBM-leder under OL beskrev han hvordan reaksjonen etterpå ikke var beundring for hans energi og innsats, men en tørr konstatering: «Den karen trenger å sove.» Det ga foredraget en menneskelig og humoristisk slutt, men understreket også et alvorlig poeng: Store resultater skapes ofte under betydelig press, og ledelse handler ikke om å fremstå, men om å levere.

Heibergs foredrag kan derfor leses som en påminnelse om hva styrearbeid på sitt beste skal være: tydelig forankret i mandat, samlet om formål, og drevet frem av mennesker som har mot til å ta ansvar når det virkelig gjelder.

(Talen til Gerhard Heiberg er gjengitt under bildene.)

E24 melder at norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. Tallene er i seg selv oppløftende. De bekrefter at Norge fortsatt har fart i økonomien, til tross for uro internasjonalt. Men nettopp derfor er det verdt å stille et mer krevende spørsmål: Hva gjør vi nå, når medvinden fortsatt er der? 

For bak overskriftene skjuler det seg et strukturelt problem. Norge vokser, men vi fornyer oss for svakt. Det er hovedbudskapet i Draghi-rapporten om Europas konkurranseevne, hvor Norge, til tross for høy velstand, kommer dårlig ut på innovasjon, produktivitetsvekst og kommersialisering av kunnskap. Vi forsker mye. Vi beskytter og skalerer for lite. Dette er ikke et makroproblem alene. Det er et styringsproblem, og særlig et styreproblem i norske små- og mellomstore bedrifter (SMB).

En rapport fra Patentstyret dokumenterer det tydelig: Norske SMB-er bruker immaterielle rettigheter (IP) langt mindre strategisk enn sammenlignbare land. Manglende kunnskap, kostnadsfrykt, kompleksitet og kultur gjør at patenter, varemerker, design og forretningshemmeligheter sjelden behandles som strategiske verdier i styrerommet.

Tallene er oppsiktsvekkende: Kun rundt én av tre virksomheter oppgir at styret eller ledelsen i det hele tatt har diskutert immaterielle rettigheter som relevante for virksomheten. Enda færre har vurdert handlefrihet, altså risikoen for å krenke andres rettigheter eller bli blokkert i markedet. Dette er ikke operativt småtteri. Det er kjernen i verdiskaping. Her treffer Draghi-rapportens kritikk Norge rett i hjertet: Vi er blitt for komfortable. For lite offensive. For dårlige til å omsette kunnskap til varige konkurransefortrinn.

Spørsmålet er derfor ikke om SMB-sektoren har et ansvar. Det har den. Men det avgjørende spørsmålet er: Hvem i virksomheten eier dette ansvaret? Svaret er entydig: Styret. 

Styrets oppgave er ikke bare kontroll og etterlevelse. Styrets fremste rolle er å sikre langsiktig verdiskaping. I en kunnskapsøkonomi betyr det å forstå og styre immaterielle verdier like bevisst som kapital, likviditet og risiko. Når dette ikke skjer, er det ikke først og fremst fordi daglig leder svikter, men fordi styret ikke etterspør.

Det er her Norge må ta neste skritt. Vi trenger styrer i SMB som:

1. systematisk etterspør virksomhetens (plan for?) immaterielle verdier
2. forstår IP som strategi, ikke bare det juridiske
3. integrerer innovasjon, eierskap og kommersialisering i styringsdialogen
4. våger å investere før verdiene er åpenbare

Heldigvis finnes det allerede kunnskapsbaserte rammeverk som kan hjelpe styrene med dette skiftet. CORPRTs Anbefalingen for styrearbeid i SMB (www.anbefalingen.no) er et eksempel på hvordan styreansvar kan operasjonaliseres med tydelige forventninger til kompetanse, rolleforståelse og strategisk modenhet.

Fastlandsøkonomien vokser, men vokser den i riktig retning? Styrene må også klare å se lenger frem i tid enn bare neste kvartalstall. Fremtidig verdiskaping avgjøres av hva som skjer i styrerommene nå. Spørsmålet er om vi har råd til å la være å sikte høyere.

Kilder:
​
E24. (2026, 9. februar). Norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. https://e24.no/norsk-oekonomi/i/aJ7wdd/norsk-fastlandsoekonomi-vokste-1-8-prosent-i-2025

​Patentstyret. (2025, 1. juli). Kartlegging av hindringer for små og mellomstore bedrifters bruk av immaterielle rettigheter.

Vindenes, K. (2025, 28. januar). Draghi-rapporten betyr alarm for Europa – også for Norge. CORPRT. https://www.corprt.no/debatt/draghi-rapporten-betyr-alarm-for-europa-ogsa-for-norge
​

Saken der Kari Sofie Bjørnsen nylig trakk seg fra styret i Asplan Viak, er langt fra unik. Den er snarere symptomatisk.

Kari Sofie Bjørnsen ble sist høst valgt inn på Stortinget for Høyre fra Akershus og sitter i energi- og miljøkomiteen. 

Hun valgte å beholde styreplassen i Asplan Viak AS, som kaller seg «Norges største rådgivende ingeniør-, plan- og arkitektfirmaer». De jobber blant annet med havvind, og har en egen portefølje på natur og klima.

I midten av januar trakk Bjørnsen seg fra styrevervet etter at hun fikk kritikk om rolle- og interessekonflikt fra stortingsrepresentant Mimir Kristjansson fra Rødt.

I kjølvannet av slike saker blir åpenhet ofte løftet frem som løsningen. «Alt var kjent», sies det. «Vervet var registrert». Men åpenhet er et minimumskrav – ikke en tilstrekkelig forutsetning for godt styrearbeid. Det avgjørende spørsmålet er ikke om et verv er offentlig kjent, men om den som påtar seg vervet evner å vurdere sin egen rolle, maktposisjon og reelle habilitet.

I CORPRTs anbefaling for styrearbeid understrekes nettopp dette poenget: Styremedlemmer må ikke bare følge lovens bokstav, men også utvise profesjonelt skjønn. Faggruppen for politisk valgte styremedlemmer peker på et gjennomgående problem i norsk politikk: habilitet vurderes for sent, for snevert og ofte først når medietrykket blir merkbart.

Styrets rolle er å ivareta virksomhetens langsiktige interesser. For politisk valgte styremedlemmer innebærer dette en dobbel forpliktelse. De representerer ikke bare seg selv, men også tilliten til det politiske systemet. Da holder det ikke å vise til at «regelverket er fulgt». Det forventes modenhet nok til å stille det ubehagelige spørsmålet i forkant: Hvordan vil dette vervet kunne påvirke tilliten gitt min øvrige rolle?

God habilitetsvurdering handler om dømmekraft. Om evnen til å se seg selv utenfra. Om å forstå at interessekonflikter ikke bare er faktiske, men også opplevde. Og at nettopp opplevd habilitet ofte er det som avgjør om et styre beholder legitimitet.

Når slike saker gjentar seg, er det ikke fordi regelverket er uklart. Det er fordi forventningene til styrekompetanse i politisk sammenheng fortsatt er for lave. Å sitte i et styre er ikke en birolle. Det er et tillitsverv som krever selvstendig vurdering, kontinuerlig refleksjon, og noen ganger viljen til å si nei, før andre må be deg gå.

Åpenhet er selvsagt. Dømmekraft et minimum.

Kilde: e24.no/karriere-og-ledelse/i/Ar3AbA/aapenhet-er-ikke-nok-styreverv-krever-doemmekraft

Har du opplevd at et styremedlem tar vesentlig mer taletid enn alle andre? Det er ikke uvanlig i norske styrerom. Eller kanskje du har opplevd at en ledergruppe er delt i to grunnleggende allianser? Det er heller ikke uvanlig i norske ledergrupper.

Å krige er alt vi gjør for å tvinge andre til å mene det samme som oss. Dette kan arte seg som summen av mikroaggresjon som for eksempel når man avbryter andre, hever stemmen ørlite grann, løfter pekefingeren eller viser et irritert ansiktsuttrykk. 

Motstykket er heller ikke noe bedre. Å tie er alt vi gjør for ikke å si hva vi mener, tenker eller føler. Det kan være vi vitser bort et poeng, hvisker med sidemannen eller bruker sarkasme og ironi. Når man tier, forholder man seg taus eller unnlater å dele innsikt eller informasjon. Kombinasjonen av å krige og tie forekommer i rikt monn der norske ledere samhandler.

Krige og tie kan illustreres med en erfaring jeg gjorde som forsker og fasilitator. Jeg ble bedt om å hjelpe til med å legge til rette for en strategisk diskusjon i et norsk styre. Før strategimøtet spurte jeg styrelederen om jeg kunne få lov til å observere personene i rommet. Styreleder svarte at de hadde noen saker de godt kunne behandle før jeg ble involvert. Den første halvtimen satt jeg derfor i et hjørne av rommet og så dem i aksjon.

I ukene før denne opplevelsen hadde jeg identifisert femti ulike former for krige- og tie-adferd fra forskning. Jeg ble overrasket da jeg fant ut at fire av seks styremedlemmer hadde høy frekvens av både krige- og tie-adferder, samtidig som styremedlemmene ikke så ut til å være uenige om viktige spørsmål. Da det var min tur til å ta ordet, forklarte jeg hva jeg hadde sett og spurte: Jeg er nysgjerrig på hva som kan være årsaken til den relativt høye frekvensen av krige- og tie-adferd? Dere ser ut til å være en vennlig og profesjonell gruppe ledere. Kan dere hjelpe meg å forstå?

Det ble helt stille i det som først virket som et pinlig øyeblikk, men så begynte et av styremedlemmene å humre for seg selv og svarte: «Det kan hende du har et poeng. Vi har noen problemstillinger som ikke ble diskutert i dag, men som har skapt en del irritasjon. Kanskje dette har noe med saken å gjøre»?

Vi brukte så noen timer på å snakke om de motstridende synspunktene. Etter lunsj var det en merkbar forskjell i samspillet mellom styremedlemmene. Da den planlagte strategidiskusjonen fulgte, fikk jeg igjen anledning til å observere de samme styremedlemmene, og nå så jeg ikke lenger noen av de atferdene jeg tidligere hadde registrert. Dette fikk meg til å tenke at vår underbevisste adferd kanskje påvirkes av vår mangel på uttalte tanker og følelser.

Opplevelsen ledet meg til å undersøke grensene for den såkalte frie vilje. Benjamin Libets (Libet, Wright & Gleason, 1993) banebrytende studie viste at hjernen setter i gang handlinger før vi er bevisst våre egne intensjoner. Det reiser dyptgripende spørsmål om autonomi og handlekraft. Er det slik at alt vi gjør, kanskje spesielt de minste dagligdagse handlingene, er bevisste?

Les resten av kronikken i Dagens Perspektiv

Norge har kapital, men mangler kompetent kapital. Skal vi skape fremtidens arbeidsplasser, må Innovasjon Norge gå fra passiv finansiering til aktivt partnerskap.

Den nye regjeringen arver Norges største utfordring på flere tiår: Å bygge fremtidens arbeidsplasser og sikre grunnlaget for velferden når oljeinntektene gradvis svinner. Spørsmålet er ikke lenger bare hvordan vi fordeler verdier – men hvordan vi faktisk skaper dem.

I denne debatten står Innovasjon Norge i sentrum. Ordningen har i mange år bidratt til vekst og utløst privat kapital. Mange bedrifter har lykkes med statlig støtte i ryggen. Likevel ser vi nå at systemet hviler på virkemidler fra forrige århundre: tilskudd, lån og garantier. Det er ikke nok når vi skal konkurrere i et globalt innovasjonskappløp.

Utfordringen: Staten som passiv investor
Når Innovasjon Norge går inn med kapital, skjer det i stor grad som en passiv eier. Penger uten operasjonell kompetanse, nettverk eller risikoforståelse som matcher gründernes realiteter. Offentlig ansatte kan mye om forvaltning, men de har sjelden erfaring fra å bygge og skalere selskaper internasjonalt.

Samtidig forventer staten både direkte avkastning på investeringene og indirekte gevinst i form av skatteinntekter og arbeidsplasser. Gründerne opplever dette ofte som et «dobbelttrekk» – de gir fra seg eierskap, og de beskattes hardt når verdiene skapes.

Resultatet er at Norge mangler det som virkelig driver frem suksessrike oppstartsmiljøer globalt: kompetent kapital. Kapital som ikke bare skriver sjekker, men aktivt bidrar til å skape verdien. 

Løsningen: Performance Partners – statens operating model
Her kan Norge lære av private equity og internasjonale innovasjonsmyndigheter. Private fond har innført operating partners – erfarne ledere og gründere som går inn og bygger selskapene sammen med entreprenørene. 

Vi foreslår at Innovasjon Norge tar et lignende grep og etablerer et Performance Partners Network:

• Tidligere gründere, salgsledere og skaleringsspesialister følger 3–5 selskaper hver over 2–4 år.
• De fungerer som interim-CxO, strategiske rådgivere og døråpnere.
• Statlig kapital kobles direkte til Performance Partner-engasjement – uten aktiv oppfølging, ingen statlig investering. 
• Statens eierandel trappes ned over tid, mens private og partnere øker sin andel i takt med at risiko reduseres og verdien øker.

På denne måten går staten fra å være en passiv kapitalist til å bli en prestasjonspartner. Internasjonale eksempler. Andre land har allerede vist at aktiv statlig kapital kan fungere:

• Danmark: Gjennom Vækstfonden (nå Danmarks Eksport- og Investeringsfond) har staten gått fra ren støtte til å være en profesjonell medinvestor. Modellen krever alltid privat kapital i bunn, og kobles til mentorer og bransjenettverk. 
• Sverige: Almi Invest har lykkes med co.-investment som kun utløses når private investorer deltar. Dette har gitt særlig effekt i regioner utenfor Stockholm.
• Singapore: Enterprise Singapore kobler statlig kapital direkte til markedsadgang, internasjonal ekspansjon og teknologi-kommersialisering.
• Storbritannia: British Business Bank har skapt et dynamisk oppstartsmiljø gjennom matchingordninger og skatteincentiver som EIS/SEIS.

Veien videre for Norge
En ny modell for Innovasjon Norge bør bygge tettere broer mellom gründere, kapital og kompetanse. Performance Partners kan kombineres med regionale innovasjonshuber, skatteincentiver for private investorer og sterkere nordisk samarbeid.

​Prinsippet er enkelt:

• Passiv statlig kapital bør begrenses til å gi moderat avkastning (investering + rente).
• Aktiv statlig kapital, der Performance Partners bidrar operasjonelt, kan utløse venture-lignende gevinst fordi verdiskapingen faktisk skjer i fellesskap.

Norges utfordring er ikke mangel på penger, men mangel på kompetent kapital. Skal vi lykkes, må Innovasjon Norge transformeres fra en byråkratisk finansieringsinstitusjon til en prestasjonsdrevet partnerskapsorganisasjon. Det betyr: 

• Performance Partners i stedet for passive saksbehandlere.
• Aktiv oppfølging som forutsetning for statlig investering.
• Gevinstandel som belønner konkret verdiskaping, ikke bare kapitalinnskudd.

Slik kan staten igjen bli en motor for verdiskaping, ikke som tilskuddsforvalter, men som en ekte partner i å bygge fremtidens arbeidsplasser.