Saken der Kari Sofie Bjørnsen nylig trakk seg fra styret i Asplan Viak, er langt fra unik. Den er snarere symptomatisk.

Kari Sofie Bjørnsen ble sist høst valgt inn på Stortinget for Høyre fra Akershus og sitter i energi- og miljøkomiteen. 

Hun valgte å beholde styreplassen i Asplan Viak AS, som kaller seg «Norges største rådgivende ingeniør-, plan- og arkitektfirmaer». De jobber blant annet med havvind, og har en egen portefølje på natur og klima.

I midten av januar trakk Bjørnsen seg fra styrevervet etter at hun fikk kritikk om rolle- og interessekonflikt fra stortingsrepresentant Mimir Kristjansson fra Rødt.

I kjølvannet av slike saker blir åpenhet ofte løftet frem som løsningen. «Alt var kjent», sies det. «Vervet var registrert». Men åpenhet er et minimumskrav – ikke en tilstrekkelig forutsetning for godt styrearbeid. Det avgjørende spørsmålet er ikke om et verv er offentlig kjent, men om den som påtar seg vervet evner å vurdere sin egen rolle, maktposisjon og reelle habilitet.

I CORPRTs anbefaling for styrearbeid understrekes nettopp dette poenget: Styremedlemmer må ikke bare følge lovens bokstav, men også utvise profesjonelt skjønn. Faggruppen for politisk valgte styremedlemmer peker på et gjennomgående problem i norsk politikk: habilitet vurderes for sent, for snevert og ofte først når medietrykket blir merkbart.

Styrets rolle er å ivareta virksomhetens langsiktige interesser. For politisk valgte styremedlemmer innebærer dette en dobbel forpliktelse. De representerer ikke bare seg selv, men også tilliten til det politiske systemet. Da holder det ikke å vise til at «regelverket er fulgt». Det forventes modenhet nok til å stille det ubehagelige spørsmålet i forkant: Hvordan vil dette vervet kunne påvirke tilliten gitt min øvrige rolle?

God habilitetsvurdering handler om dømmekraft. Om evnen til å se seg selv utenfra. Om å forstå at interessekonflikter ikke bare er faktiske, men også opplevde. Og at nettopp opplevd habilitet ofte er det som avgjør om et styre beholder legitimitet.

Når slike saker gjentar seg, er det ikke fordi regelverket er uklart. Det er fordi forventningene til styrekompetanse i politisk sammenheng fortsatt er for lave. Å sitte i et styre er ikke en birolle. Det er et tillitsverv som krever selvstendig vurdering, kontinuerlig refleksjon, og noen ganger viljen til å si nei, før andre må be deg gå.

Åpenhet er selvsagt. Dømmekraft et minimum.

Kilde: e24.no/karriere-og-ledelse/i/Ar3AbA/aapenhet-er-ikke-nok-styreverv-krever-doemmekraft

Har du opplevd at et styremedlem tar vesentlig mer taletid enn alle andre? Det er ikke uvanlig i norske styrerom. Eller kanskje du har opplevd at en ledergruppe er delt i to grunnleggende allianser? Det er heller ikke uvanlig i norske ledergrupper.

Å krige er alt vi gjør for å tvinge andre til å mene det samme som oss. Dette kan arte seg som summen av mikroaggresjon som for eksempel når man avbryter andre, hever stemmen ørlite grann, løfter pekefingeren eller viser et irritert ansiktsuttrykk. 

Motstykket er heller ikke noe bedre. Å tie er alt vi gjør for ikke å si hva vi mener, tenker eller føler. Det kan være vi vitser bort et poeng, hvisker med sidemannen eller bruker sarkasme og ironi. Når man tier, forholder man seg taus eller unnlater å dele innsikt eller informasjon. Kombinasjonen av å krige og tie forekommer i rikt monn der norske ledere samhandler.

Krige og tie kan illustreres med en erfaring jeg gjorde som forsker og fasilitator. Jeg ble bedt om å hjelpe til med å legge til rette for en strategisk diskusjon i et norsk styre. Før strategimøtet spurte jeg styrelederen om jeg kunne få lov til å observere personene i rommet. Styreleder svarte at de hadde noen saker de godt kunne behandle før jeg ble involvert. Den første halvtimen satt jeg derfor i et hjørne av rommet og så dem i aksjon.

I ukene før denne opplevelsen hadde jeg identifisert femti ulike former for krige- og tie-adferd fra forskning. Jeg ble overrasket da jeg fant ut at fire av seks styremedlemmer hadde høy frekvens av både krige- og tie-adferder, samtidig som styremedlemmene ikke så ut til å være uenige om viktige spørsmål. Da det var min tur til å ta ordet, forklarte jeg hva jeg hadde sett og spurte: Jeg er nysgjerrig på hva som kan være årsaken til den relativt høye frekvensen av krige- og tie-adferd? Dere ser ut til å være en vennlig og profesjonell gruppe ledere. Kan dere hjelpe meg å forstå?

Det ble helt stille i det som først virket som et pinlig øyeblikk, men så begynte et av styremedlemmene å humre for seg selv og svarte: «Det kan hende du har et poeng. Vi har noen problemstillinger som ikke ble diskutert i dag, men som har skapt en del irritasjon. Kanskje dette har noe med saken å gjøre»?

Vi brukte så noen timer på å snakke om de motstridende synspunktene. Etter lunsj var det en merkbar forskjell i samspillet mellom styremedlemmene. Da den planlagte strategidiskusjonen fulgte, fikk jeg igjen anledning til å observere de samme styremedlemmene, og nå så jeg ikke lenger noen av de atferdene jeg tidligere hadde registrert. Dette fikk meg til å tenke at vår underbevisste adferd kanskje påvirkes av vår mangel på uttalte tanker og følelser.

Opplevelsen ledet meg til å undersøke grensene for den såkalte frie vilje. Benjamin Libets (Libet, Wright & Gleason, 1993) banebrytende studie viste at hjernen setter i gang handlinger før vi er bevisst våre egne intensjoner. Det reiser dyptgripende spørsmål om autonomi og handlekraft. Er det slik at alt vi gjør, kanskje spesielt de minste dagligdagse handlingene, er bevisste?

Les resten av kronikken i Dagens Perspektiv

Norge har kapital, men mangler kompetent kapital. Skal vi skape fremtidens arbeidsplasser, må Innovasjon Norge gå fra passiv finansiering til aktivt partnerskap.

Den nye regjeringen arver Norges største utfordring på flere tiår: Å bygge fremtidens arbeidsplasser og sikre grunnlaget for velferden når oljeinntektene gradvis svinner. Spørsmålet er ikke lenger bare hvordan vi fordeler verdier – men hvordan vi faktisk skaper dem.

I denne debatten står Innovasjon Norge i sentrum. Ordningen har i mange år bidratt til vekst og utløst privat kapital. Mange bedrifter har lykkes med statlig støtte i ryggen. Likevel ser vi nå at systemet hviler på virkemidler fra forrige århundre: tilskudd, lån og garantier. Det er ikke nok når vi skal konkurrere i et globalt innovasjonskappløp.

Utfordringen: Staten som passiv investor
Når Innovasjon Norge går inn med kapital, skjer det i stor grad som en passiv eier. Penger uten operasjonell kompetanse, nettverk eller risikoforståelse som matcher gründernes realiteter. Offentlig ansatte kan mye om forvaltning, men de har sjelden erfaring fra å bygge og skalere selskaper internasjonalt.

Samtidig forventer staten både direkte avkastning på investeringene og indirekte gevinst i form av skatteinntekter og arbeidsplasser. Gründerne opplever dette ofte som et «dobbelttrekk» – de gir fra seg eierskap, og de beskattes hardt når verdiene skapes.

Resultatet er at Norge mangler det som virkelig driver frem suksessrike oppstartsmiljøer globalt: kompetent kapital. Kapital som ikke bare skriver sjekker, men aktivt bidrar til å skape verdien. 

Løsningen: Performance Partners – statens operating model
Her kan Norge lære av private equity og internasjonale innovasjonsmyndigheter. Private fond har innført operating partners – erfarne ledere og gründere som går inn og bygger selskapene sammen med entreprenørene. 

Vi foreslår at Innovasjon Norge tar et lignende grep og etablerer et Performance Partners Network:

• Tidligere gründere, salgsledere og skaleringsspesialister følger 3–5 selskaper hver over 2–4 år.
• De fungerer som interim-CxO, strategiske rådgivere og døråpnere.
• Statlig kapital kobles direkte til Performance Partner-engasjement – uten aktiv oppfølging, ingen statlig investering. 
• Statens eierandel trappes ned over tid, mens private og partnere øker sin andel i takt med at risiko reduseres og verdien øker.

På denne måten går staten fra å være en passiv kapitalist til å bli en prestasjonspartner. Internasjonale eksempler. Andre land har allerede vist at aktiv statlig kapital kan fungere:

• Danmark: Gjennom Vækstfonden (nå Danmarks Eksport- og Investeringsfond) har staten gått fra ren støtte til å være en profesjonell medinvestor. Modellen krever alltid privat kapital i bunn, og kobles til mentorer og bransjenettverk. 
• Sverige: Almi Invest har lykkes med co.-investment som kun utløses når private investorer deltar. Dette har gitt særlig effekt i regioner utenfor Stockholm.
• Singapore: Enterprise Singapore kobler statlig kapital direkte til markedsadgang, internasjonal ekspansjon og teknologi-kommersialisering.
• Storbritannia: British Business Bank har skapt et dynamisk oppstartsmiljø gjennom matchingordninger og skatteincentiver som EIS/SEIS.

Veien videre for Norge
En ny modell for Innovasjon Norge bør bygge tettere broer mellom gründere, kapital og kompetanse. Performance Partners kan kombineres med regionale innovasjonshuber, skatteincentiver for private investorer og sterkere nordisk samarbeid.

​Prinsippet er enkelt:

• Passiv statlig kapital bør begrenses til å gi moderat avkastning (investering + rente).
• Aktiv statlig kapital, der Performance Partners bidrar operasjonelt, kan utløse venture-lignende gevinst fordi verdiskapingen faktisk skjer i fellesskap.

Norges utfordring er ikke mangel på penger, men mangel på kompetent kapital. Skal vi lykkes, må Innovasjon Norge transformeres fra en byråkratisk finansieringsinstitusjon til en prestasjonsdrevet partnerskapsorganisasjon. Det betyr: 

• Performance Partners i stedet for passive saksbehandlere.
• Aktiv oppfølging som forutsetning for statlig investering.
• Gevinstandel som belønner konkret verdiskaping, ikke bare kapitalinnskudd.

Slik kan staten igjen bli en motor for verdiskaping, ikke som tilskuddsforvalter, men som en ekte partner i å bygge fremtidens arbeidsplasser.

22. juli kl 16.20
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Kunstig intelligens kan analysere hvordan ledere tenker, snakker og prioriterer. Nå utfordres også styrerommet. Er styret klart for innsiktens brutale ærlighet, og hvilke muligheter og trusler bringer teknologien med seg?

Vi går inn i en ny æra for styrerommet. Ikke bare fordi lovverket endres, men også fordi teknologien går nye veier. Kunstig intelligens (KI) har allerede begynt å analysere det som tidligere kun var synlig for innsiderne: språket, temaene og prioriteringene i organisasjonens ledelse. Styret er intet unntak.

E24 viste til en språkanalyse basert på KI hvordan topplederes kvartalspresentasjoner er preget av vekstfortellinger, mens sentrale risikofaktorer som kostnadskontroll, proteksjonisme og tollbarrierer nevnes i forbausende liten grad. KI-verktøyet skiller ikke mellom floskler og innsikt, men kartlegger mønstre i hva som blir sagt, og hva som ikke blir sagt, i ledelsens offentlige kommunikasjon. Det er kanskje et varsko. Og det reiser ikke minst et nytt spørsmål: Er styret forberedt på å bli utsatt for slike analyser?

Nye muligheter for styret
For styret representerer dette en sjelden mulighet. Språkanalyse og semantisk mønstergjenkjenning kan gi styremedlemmer innsikt i ledelsens mentale kart, det vil si hva toppledelsen fokuserer på, hvilke utfordringer de unngår, og hvilke fortellinger de dyrker. Slike data kan brukes til å stille bedre spørsmål, se risiko tidligere og forstå interne dynamikker med større presisjon. I tillegg kan styret bruke slike verktøy til å reflektere over eget arbeid: Hvordan formulerer vi oss? Hva gjentar vi? Hva unngår vi?

Dersom KI brukes klokt, kan det ganske sikkert styrke styrets rolle som strategisk kontrollfunksjon og gjøre beslutningene mer robuste. Det kan også bidra til økt tillit til styringsprosesser i offentligheten, særlig dersom teknologien brukes til å synliggjøre reell innsikt og etisk dømmekraft.

Noen mulige trusler
Samtidig bringer denne utviklingen med seg betydelige farer. Når teknologien begynner å analysere hva styremedlemmer sier, i referater, årsrapporter, eller kanskje i fremtidige podkaster og digitale utsagn, kan det føre til en ny type selvregulering som ikke nødvendigvis gagner styringskvaliteten. Styret kan bli mer opptatt av å «ta seg godt ut» enn å tenke høyt, utfordre hverandre, stille vanskelige spørsmål og tåle ubehag.

I verste fall fører det til en konformitet drevet av språklig frykt: Man snakker ikke lenger for å forstå eller finne bedre løsninger, men for å unngå å bli tolket feil av en algoritme. Dermed risikerer man å undergrave den psykologiske tryggheten som effektivt styrearbeid forutsetter. Når alt kan analyseres, tolkes og sammenlignes med «beste praksis», kan både feighet og ansvarsfraskrivelse kamufleres bak et velklingende, KI-godkjent språk.

I tillegg må vi spørre hvem som eier og tolker dataene. Skal det bli konsulentselskaper, KI-plattformer eller rating-byråer som vurderer hvor «oppvakt» et styre er, basert på språkanalyse? Hva skjer dersom slike vurderinger brukes i investeringsanalyser eller medieoppslag uten øyne for den større sammenhengen? En uheldig tolkning av én formulering i styrets kommunikasjon kan skape ringvirkninger i markedet eller skade omdømmet, uten at det nødvendigvis er dekning for det.

Et speil ingen slipper unna
For styret vil det nok uansett bli stadig vanskeligere å fly under radaren. Teknologien har begynt å belyse det som før var usynlig, og tempoet øker. Det er på tide å forberede seg. Ikke først og fremst ved å lære ny teknologi, men ved å utvikle nye styringsreflekser: toleranse for ubehag, vilje til å se egne blindsoner, og evne til å bruke innsikt, også når den er teknologisk generert, til faktisk endring. Kunstig intelligens kan vanskelig erstatte styret, men den holder opp et speil det er vanskelig å unngå i fremtiden. Spørsmålet er om styret tåler det speilet, og om det er klart for å bruke det.

Kilder:

E24. (13. juni 2025). Toppledernes tøffe valg, og nerdenes hevn. E24.
https://e24.no/naeringsliv/i/jQyv2z/toppledernes-toeffe-valg-og-nerdenes-hevn

Kopalle, P. K., Lehmann, D. R., Ramachandran, D., & Wetzels, R. (2025). Journal of Business Research Publications 1973–2024: Topics, methodological approaches, data, and analyses conducted. Journal of Business Research, 194, 115360.

Svein Eystein Lindberg
Forretningsutvikler
Styremedlem
Faggruppe, Kultur


Når rentene kuttes og valutaen faller, er det ikke bare sentralbanken som må reagere. Små og mellomstore bedrifter med internasjonale forbindelser må forstå hva endringene betyr, og styret må ta grep.

Den norske kronen svekker seg ytterligere, og mange peker på Norges Banks rentekutt som en viktig årsak. For små og mellomstore bedrifter (SMB) med internasjonal eksponering, kan dette få direkte konsekvenser, både positive og negative, dersom bedriften ikke har foretatt noen valutasikring. Styrene i slike selskaper bør nå stille de rette spørsmålene.

Rentekutt gjør investeringer i norske kroner mindre attraktive. Når renten faller, svekkes ofte valutaen fordi utenlandske investorer flytter kapital til markeder med høyere avkastning. Dette gjør at norske kroner får mindre "kjøpekraft" i internasjonale markeder.

Betraktninger for styret på kort sikt
Når renten kuttes og kronen svekkes, bør valutarisiko raskt finne veien til styrebordet. Mange små og mellomstore bedrifter har en større eksponering mot utenlandsk valuta enn de kanskje er klar over. For eksportbedrifter kan en svak krone gi økt konkurransekraft og bedre marginer, fordi inntektene i euro eller dollar vokser målt i norske kroner. For importavhengige selskaper er situasjonen motsatt: kostnadene øker, enten det gjelder råvarer, maskiner, programvarelisenser eller andre inngående tjenester.

Styret har et særlig ansvar for å løfte blikket og be om konkrete analyser av valutarisiko. Finnes det rutiner for valutasikring? Hvilken andel av valutainntektene er sikret, og er dette nivået tilstrekkelig i dagens situasjon? For noen kan det være aktuelt å inngå terminkontrakter eller opprette valutakonto for å dempe risikoen. Dette bør vurderes i tett samarbeid med daglig leder og selskapets bankforbindelse.

I tillegg bør styret gå gjennom virksomhetens prisstrategi og marginer. En svekket krone påvirker kalkylene, og det kan bli nødvendig å justere prisene. Her må man også følge med på hva konkurrentene gjør. Et for tett prispress i feil retning kan spise opp hele valutagevinsten, eller forsterke en valutakostnad.

Til sist er det viktig å sikre åpenhet og god kommunikasjon. Styret bør be om at valutapåvirkningen fremgår tydelig i rapporteringen, både til eiere, ansatte og eventuelle samarbeidspartnere. Når valutakursen svinger, må ledelsen kunne forklare hva det betyr, ikke bare for dagens resultat, men også for veivalgene fremover.

Betraktninger for styret på lang sikt
På lengre sikt bør styret løfte blikket enda høyere og tenke strategisk rundt hvordan selskapet kan stå stødig i et stadig mer uforutsigbart valutalandskap. Ett mulig grep er å vurdere diversifisering av markedene. Kanskje er det på tide å styrke posisjonen i markeder der valutaen allerede samsvarer med kostnadsstrukturen, for eksempel når det gjelder euro eller dollar? Ved å balansere valutaeksponeringen, det vil si sikre at inntekter og kostnader i større grad skjer i samme valuta, reduserer man den sårbarheten som valutakurser ellers kan påføre forretningsmodellen.

Et annet viktig strategisk grep er å bygge finansiell motstandskraft. Rentekutt er sjelden isolerte hendelser; de følges gjerne av økte svingninger i råvarepriser, endret kjøpekraft hos kundene og justert investeringsvilje i markedet. Derfor bør styret være bevisst på å styrke selskapets likviditetsreserver og sørge for fleksibilitet i finansieringsavtaler. Det handler om å tåle turbulens, og gripe muligheter når andre bremser.

Mange små og mellomstore bedrifter har i dag begrenset kompetanse på valutahåndtering. Det er et paradoks, gitt hvor raskt valutabevegelser kan slå inn i resultatregnskapet. Her bør styret gå foran og ta initiativ til å investere i kompetanse. God finansiell forståelse er ikke lenger bare en oppgave for økonomisjefen, det er en strategisk nødvendighet.

Til slutt: husk at Norges pengepolitikk ikke utspiller seg i et vakuum. Når sentralbanker i Europa eller USA velger en annen kurs enn vår egen, får det konsekvenser. Styret bør derfor følge nøye med på globale makrotrender og tenke gjennom hvordan slike utviklinger kan påvirke alt fra kundebehov til konkurransesituasjon. En svak krone kan være både en gave og en utfordring, men i begge tilfeller krever det et styre som er våkent, informert og handlingsdyktig.

Kronikk i E24
13. juni 2025 kl 16.12
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter, men glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene.

​Norske næringslivsmedier har en viktig rolle i å belyse makroøkonomiske trender, og det skal de ha honnør for. I en tid der rentebaner, global usikkerhet, tollmurer, råvarepriser og valutakurser påvirker alt fra forbrukertillit til investeringsvilje, trenger vi et kompetent pressekorps som kan forklare utviklingen i det store bildet. Innsikten de gir i børsbevegelser, energimarkeder og regulatoriske endringer hjelper både politikere, næringslivsledere og vanlige folk å orientere seg i et økonomisk landskap som er i stadig endring. Den rollen er uvurderlig.

Samtidig som makroperspektivet er viktig, skulle vi dog ikke glemme at det store bildet er sammensatt av mange små. Her ser vi en viss ubalanse i dagens næringslivsjournalistikk. Nesten all oppmerksomhet rettes mot de største aktørene som Equinor, DNB, Orkla, Aker, og andre børsnoterte selskaper, mens majoriteten av norsk næringsliv oppleves å stå i skyggen. Det er som om man forsøker å forstå hele kroppen ved å stirre på hodet og glemmer ryggraden. Er dette bærekraftig journalistikk?

Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter. De står for en betydelig andel av verdiskapingen, sysselsetter store deler av befolkningen, og driver innovasjon på en måte som ofte er mer nært, personlig og tilpasningsdyktig enn de store. Vi skulle nok gjerne sett mer innovasjon som griper utover landets grenser, og det er kanskje derfor de glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene. Men kanskje dette også er en del av grunnen til at Norge strever? Et skjevt bilde, ikke bare av næringslivet, men av hvilke stemmer som teller og hvilke utfordringer som får oppmerksomhet har betydning.

Når SMB-er ikke synliggjøres, svekkes også deres politiske gjennomslagskraft. De havner bakerst i køen når rammevilkår diskuteres, og får mindre gehør i debatter om kapitaltilgang, kompetanserekruttering, eller skattepolitikk. Pressens fraværende dekning bidrar dermed, kanskje utilsiktet, til å befeste et A-lag og et B-lag i norsk næringsliv.

Det som gjør dette litt paradoksalt, er at SMB-er ofte har historier som kan inspirere de øvrige. Der de store selskapene gjerne kommuniserer gjennom PR-avdelinger og regnskapsrapporter, møter vi i SMB mennesker med pulserende risiko, personlig engasjement og lokalt samfunnsansvar. En bedrift som kjemper for å overleve etter en krevende investering, en familiebedrift som takler generasjonsskifte, eller en ny aktør som utfordrer etablerte sannheter. Hvorfor fortjener fortellinger som dette plass?

Journalistikken påvirker kapitalen. Når oppmerksomheten samles på toppen, følger investeringer og prestisje etter. Journalistikken preger fremtidsdrømmer. Når mediebildet domineres av konserntopper, reduseres entreprenørskap til vekst og stordrift. Journalistikken former verdikjeder. Når toppen får all plass, forsvinner blikket for kreftene som holder hjulene i gang. Journalistikken kan synliggjøre mangfold. Når SMB-ene uteblir, snevres bildet av hvem som faktisk bygger landet.

Med en liten justering i redaksjonelle prioriteringer kunne mediehusene bidratt til bedre balanse. Jeg etterlyser ikke et spesialbilag om SMB én gang i året. Jeg etterlyser ikke store reformer. Jeg etterlyser bare en ørliten justering. Kunne vi fått et litt mer representativt bilde av norsk verdiskaping i avisene fra dag til dag?

Mediene har makt til å sette dagsorden, og derfor også et ansvar. Ta en titt på overskriftene og artiklene den siste måneden, eller siste halvår. Jeg mener det er på høy tid at SMB-er fra nå blir en større og mer naturlig del av nyhetsdekningen, ikke minst den mest synlige delen av nettutgaven. Hvorfor skulle ikke en mindre virskomhet noen ganger trone på toppen og øverst i nettavisen? Jeg tror det informerer og inspirerer minst like mye, og det er en avgjørende del av helhetsbildet vi trenger.

Kronikk i DN
4. juni 2025, kl 21.00
Arne Peder Blix
Teknologientreprenør
Faggruppe: Kultur
Faggruppe: Strategi

I likhet med Jørn Lyseggen har jeg også erfaring med internasjonalt entreprenørskap. Hans innlegg i DN 12. mai om en visjon for Norge i 2040 er inspirerende. Han peker på Singapore og Dubai som forbilder og etterlyser mer langsiktig tenkning. Det er jeg enig i.

Men jeg mener at det ikke er staten som skal vise vei. Det er styrene i norske virksomheter som må ta dette ansvaret først. Mange styrer har i praksis overlatt sitt viktigste ansvar til andre. De bruker mye tid på rapporter, sjekklister og risikoanalyser - alt sammen viktig, men ikke nok. Å holde virksomheten på veien er nødvendig. Men det er minst like viktig å vite hvor man skal, hvorfor man skal dit, og hvordan man kommer seg dit.

Når Lyseggen etterlyser en stor, nasjonal visjon og viser til Dubai og Singapore, glemmer han en avgjørende kraft: Samspillet mellom styrer som tør å sette kursen, og myndigheter som legger til rette. Det er ikke staten alene som skaper fremtidens verdier, men styrer som tar ansvar for retning, ambisjoner og samfunnsrolle. I arbeidet med Den norske anbefalingen for styrearbeid i små og mellomstore bedrifter, utviklet av Corprt, har vi sett at de beste styrene ikke bare tenker på bunnlinjen. De spør hvorfor virksomheten eksisterer og hvordan de kan bidra til noe mer enn bare profitt.

Jeg har selv vært med på å bygge opp flere teknologiselskaper, og har sett hva som skiller de beste styrene fra resten:

Sett av tid til strategi, ikke bare kontroll
Hvert styremøte bør ha minst ett tema om fremtid og retning, ikke bare tall og rapporter. Ha årlige samlinger med ledelsen for å diskutere mulige veier videre. Følg opp fremdrift på de viktigste satsingene - ikke bare kvartalsresultater.

Mål det som virkelig betyr noe
Lag målekort som viser utvikling over tid, ikke bare kortsiktige resultater. Knytt belønning til utvikling og verdiskaping, ikke bare kostnadskutt. Vær åpen med eiere og ansatte om hvordan virksomheten utvikler seg.

Still de store spørsmålene, både til ledelsen og til dere selv
Hvordan støtter beslutningene våre virksomhetens mål? Er investeringene vare i tråd med det vi ønsker å være i fremtiden? Har vi de riktige samarbeidspartnerne for å bidra til samfunnet?

Tiden for å vente på at andre skal lede an er over. Visjonen for Norge skapes ikke i statsbudsjettet, men i tusenvis av styrerom. Staten har en viktig rolle, men den er å legge til rette og forsterke, ikke å bestemme alt.

Dubai er et spesielt tilfelle, men illustrerer poenget: Det var samspillet mellom sterke styrer og myndigheter som gjorde det mulig å realisere store visjoner. Det samme så vi i Norge under oljealderen. Nå må vi klare det igjen - på nye områder som grønn omstilling, teknologi og tjenester.

Mine råd til eiere og politikere:

• Innfør styreevalueringer og rapporteringskrav som handler om virksomhetens mål og retning.
• Belønn styrer som kan vise til langsiktig verdiskaping, ikke bare kostnadskutt.
• Still krav til at både statlige og private selskaper jobber konkret med utvikling og samfunnsbidrag.
• Fjern regler som gjør at styrer må bruke all tid på formaliteter og kortsiktige krav.

Som min kollega Jeanette Vannebo nylig skrev: «Både myndigheter og næringsliv må heve blikket.» Det gjelder ikke bare mangfold, men hele styrets rolle i verdiskaping. Mangfold handler om ulike perspektiver, og styrets viktigste oppgave er å tenke bredt, se muligheter og farer, og ta beslutninger som sikrer virksomheten for fremtiden. Dette kan ikke outsources til politikere. NUES-anbefalingen for børsnoterte selskaper sier at god styring «bidrar til størst mulig verdiskaping over tid». Det gjelder i aller høyeste grad også for små og mellomstore bedrifter.

Vi må ikke la oss lure av at nye regler eller kvoter løser alt. Det viktigste er at styrene tar det virkelige ansvaret: Å lede virksomheten i riktig retning, med blikket festet på fremtiden.

Hvis vi virkelig ønsker et Norge i 2040 som kan konkurrere med Singapore og Dubai, begynner det ikke med en statlig visjon. Det starter med at styrer tar lederskap, og gjør det nå.

Kilder:

Blix, A. P. (2025, June 4). Styrene må lede an – ikke vente på staten. DN.no. https://www.dn.no/debatt

Blix, A. P. (2025, June 5). Styrene må lede an – ikke vente på staten. Dagens Næringsliv, s. 31.
​
​Lyseggen, J. (2025, 12. mai). En visjon for Norge i 2040: La oss hente inspirasjon fra Singapore og Dubai. Dagens Næringsliv. ​https://www.dn.no/innlegg/innovasjon/innovasjon-norge/meltwater/en-visjon-for-norge-i-2040-la-oss-hente-inspirasjon-fra-singapore-og-dubai/2-1-1818011

Tom Romen
Strategisk rådgiver
Faggruppe: Digital sikkerhet
​Faggruppe: Dialog/samspill

 

Norges Bank mener det er økt risiko for uro og tilbakeslag som kan svekke finansiell stabilitet. I rapporten «Finansiell stabilitet 2025 – 1. halvår» (Norges Bank, 2025), skriver de at usikkerheten om den videre økonomiske utviklingen er større enn normalt. Likevel vurderes det norske finansielle systemet som robust, og det understrekes at norske banker er solide, og at de har likviditets- og kapitalbuffere som gjør at de kan tåle betydelig tap og uro i finansmarkedene. Men at norske banker anses solide; betyr ikke nødvendigvis at små og mellomstore bedrifter (SMB'er) er det – dette pålegger norske styrer et økt ansvar.

Hvordan kan uroen påvirke SMBer?
Mange styrer i SMB tror at finansiell ustabilitet gjelder andre. Det gjør den ikke. Norges Bank viser i sin rapport hvordan makroøkonomi, markedslikviditet, renteendringer og geopolitikk slår ned lokalt – også i din bransje, i ditt marked, og i ditt regnskap.

Høy gjeld i mange husholdninger er en viktig sårbarhet i det norske finansielle systemet. Det samme gjelder Bankenes høye eksponering mot næringseiendom. Begge deler kan treffe SMBer med stor kraft. Høy gjeld gjør husholdningssektoren sårbar for renteøkninger og bortfall av inntekt, noe som kan ramme kjøpekraften. SMBer med egen eiendom, leiekontrakter eller gjeld knyttet til eiendomsutvikling risikerer rentehopp eller fall i eiendomsverdier. Indirekte risiko må heller ikke undervurderes. SMBer påvirkes av uroen i kapitalmarkedet. Norges Bank beskriver i sin rapport hvordan likviditetsproblemer i OMF-markedet kan smitte «til hele kredittmarkedet», noe som kan ramme både investorer og kunders kjøpekraft.

Norges Bank understreker at «tapene kan bli betydelig høyere enn det som anslås». Alt dette i en tid hvor markedet allerede er preget av hyppige endringer, rask teknologiutvikling, økt cybertrussel og stadig økende grad av kompleksitet.

Hva betyr dette for norske styrer i praksis?
Nancy Klein, en kjent coachingskikkelse innen agil ledelse, sier det så treffende: «Kvaliteten på arbeidet du gjør avhenger av kvaliteten på tenkingen du gjør først». Dagens uro og komplekse markedssituasjon krever at norske styrer evner å ta omverdenen innover seg i både økonomisk og strategisk planlegging.

Først og fremst bør styret revurdere finansieringsstrategien. Markedsbevegelser kan på sikt gjøre det vanskelig for bedrifter å hente ny markedsfinansiering. Styrer bør sikre alternative kilder til finansiering og kartlegge likviditetsrisiko. Gjennom 20 år som leder av SMBer, har jeg mang en gang erfart at virksomheter undervurderer betydningen av likviditeten i virksomheten. I gode tider er det lett å bli overmodig eller overdrevent selvsikker, noe som kan medføre overforbruk eller ukritiske investeringer som binder opp kapitalen og gjør en mer sårbar for utfordrende tider. Det er i gode tider man bør sikre kontantstrømmen og god likviditet, gjennom oppspart egenkapital eller trekk- eller bankfasiliteter – før den beskrivende usikkerheten blir til realitet.

Spesielt viktig er dette i dagens marked hvor endringer skjer raskt. God likviditet tilrettelegger for økt smidighet og evne til å imøtekomme raskt endrede rammebetingelser. Tidligere så man kanskje på en god strategiplan som en forutsetning for forsvarlig økonomisk drift. I dag er jeg mer tilbøyelig til å si at god økonomistyring gjør en i stand til å møte de strategiske endringene som er nødvendige for å holde seg konkurransedyktig i en stadig mer dynamisk og kompleks markedssituasjon. Følgelig er dette variabler som er gjensidig avhengig av hverandre, men relasjonen mellom dem kan sies å være endret som følge av uroen vi i dag står ovenfor. I så måte kan man si at god likviditet er kilde til konkurransekraft i langt større grad enn tidligere for små og mellomstore bedrifter.

Tidligere anså man det å være «langt fremme i skoa» som risikovillighet. I dag er risikoen langt høyere dersom man «sitter stille i båten». Dette krever et aktivt styre som både fungerer som en premissgiver på vegne av eierne og som en strategisk medspiller for ledelsen. Beredskap er styring, ikke frykt. Beredskap handler om aktiv styredialog, løpende risikovurderinger, scenariotenkning og en plan for økonomisk stress. En scenarioplan for hvordan selskapet møter økte renter, fall i etterspørsel eller dyrere kapital bør være på styrets agenda. Norges Bank påpeker at «i møte med forhøyet usikkerhet er det viktig å opprettholde motstandskraften». I SMB'er kan
et ansvarlig og proaktivt styre være selve motstandskraften.


Kilder:

Norges Bank. (2025, 20. mai). Finansiell stabilitet 2025 – 1. halvår. https://www.norges-bank.no/aktuelt/publikasjoner/Finansiell-stabilitet---rapport/2025-1/

Stensland, M. (2025, 20. mai). Norges Bank: Økt risiko for uro og tilbakeslag. E24. https://e24.no/norsk-oekonomi/i/0VdWzJ/norges-bank-oekt-risiko-for-uro-og-tilbakeslag

E. Vidar Top
Leder, CORPRT



​
Dagens Industris gjennomgang av børsnoteringer siden 2014 viser at seks av ti selskaper med private equity-historikk har utviklet seg svakere enn børsen som helhet. Blant de undersøkte selskapene skiller Altor seg ut, med alle deres fire børsnoterte selskaper, inkludert Revolution Race og Ctek, som har levert svakere avkastning enn børsens totalindeks.

Denne utviklingen reiser spørsmål for eiere og styremedlemmer i selskaper med private equity-eierskap. Eiere bør vurdere om private equity-partnerens strategi er bærekraftig på lang sikt. Det er viktig å sikre at selskapets utvikling ikke kun fokuserer på kortsiktige gevinster, men også på langsiktig vekst og stabilitet. I tillegg er transparens og rapportering avgjørende. Etterspør åpenhet i rapporteringen fra private equity-partnere. Forstå hvordan verdiskapingen skjer, og hvilke tiltak som iverksettes for å sikre selskapets fremtidige suksess.

Styremedlemmer bør gjøre en uavhengig vurdering. Sørg for at styret har tilstrekkelig uavhengighet til å vurdere selskapets strategi og resultater kritisk. Dette inkluderer å stille spørsmål ved beslutninger som kan være drevet av kortsiktige insentiver. Fokuser på å utvikle og implementere strategier som sikrer selskapets langsiktige bærekraft, ikke bare forberedelser for en rask exit. Identifiser også risiko knyttet til private equity-eierskap, inkludert potensielle konflikter mellom kortsiktige mål og selskapets langsiktige interesser.

Eiere i symbiosen med styret skulle navigere slik at man sikrer selskapets langsiktige suksess, uansett mål. Fremfor alt bør styremedlemmer som ser at kortsiktige gevinster settes foran selskapets fremtid, gripe inn og si tydelig ifra.

E. Vidar Top
Leder, CORPRT




Statistisk sentralbyrå melder at gjeldsveksten i Norge igjen har passert fire prosent. Tolv-måneders-veksten i samlet gjeld økte fra 3,8 til 4,1 prosent i april, den høyeste siden september i fjor. SMB-virksomheter bør forholde seg strategisk i forhold til denne utviklingen.

Husholdningenes gjeld vokser jevnt og trutt, og utgjør nå omtrent 60 prosent av all gjeld i økonomien. Når stadig flere privatpersoner belåner seg tyngre, er det ikke bare et uttrykk for kjøpekraft, men også press. Renteutgiftene har bitt seg fast på et nivå som for mange begynner å utfordre det daglige forbruket. For SMB-er som selger varer og tjenester til privatmarkedet, er dette en tid hvor man må regne med mer prissensitiv atferd, flere ubesluttsomme kunder, og potensielt en svakere etterspørselskurve, selv om aktiviteten i samfunnet holder seg oppe på overflaten.

Samtidig øker kommunenes gjeld med hele 7,4 prosent, langt over resten av økonomien. Det er grunn til å spørre hvor bærekraftig denne utviklingen er. Kommunesektoren er allerede presset av demografi, økte kostnader og økte renter, og mange SMB-er har lært på den harde måten at uforutsigbar offentlig etterspørsel ikke alltid er et sikkert marked. Risikoen ligger i at offentlige prosjekter bremser opp like raskt som de ble startet.

Men kanskje det mest alvorlige signalet i SSBs tall er økningen i gjeld blant norske bedrifter. Gjeldsveksten har steget fra 2,2 til 2,7 prosent på én måned. Det kan tolkes som at flere SMB-er nå må låne for å dekke driftskostnader de før klarte med egenkapital. Risikoen for likviditetsskvis øker i møte med små marginer, svingende etterspørsel og lengre betalingstider. For mange SMB-er kan dette være starten på en avhengighet av kreditt som tærer på fremtidig handlekraft.

Det er her styrene spiller en kritisk rolle. I usikre tider bør styret stille tøffe spørsmål: Er gjeldsopptaket strategisk eller defensivt? Har vi testet robustheten vår i ulike scenarioer? Hva gjør vi om renten ikke går ned, eller om den stiger igjen? Mange styrer har i praksis blitt passive tilskuere til finansielle valg de ikke fullt ut forstår eller følger opp. I en økonomi der samlet gjeld igjen akselererer, er det ikke de modigste, men de mest våkne og ansvarlige styrene som vil sikre virksomhetenes fremtid.

Spørsmålet SMB-styrene bør stille nå er kanskje ikke "hvordan kan vi vokse raskere?" men minst også dette: "Hvordan kan vi vokse uten å bli avhengige av gjeld?" Svaret på det spørsmålet vil i økende grad skille klinten fra hveten i årene som kommer.