Styrearbeid handler om mot, mandat og evnen til å samle seg om ett mål

André Årnes
Partner, White Label Consultancy
Faggruppe: Digital sikkerhet

Gerhard Heiberg på talerstolen.

Bekjentgjøringen 2026
Oslo Militære Samfund, 16. april 2026

Gerhard Heiberg brukte sitt foredrag til å trekke linjene mellom internasjonal ledererfaring, norsk bedriftsdemokrati og arbeidet med å få Lillehammer-OL på rett kurs. Resultatet var ikke først og fremst et tilbakeblikk, men en konsentrert refleksjon over hva godt styrearbeid faktisk krever.

Innledningsvis viste Heiberg til et tidligere engasjement i «Mars og Merkur» – et samarbeid mellom Forsvaret og næringslivet, mellom krig og forretning. Derfra beveget han seg raskt over til erfaringene fra Lillehammer, som ble foredragets hovedcase. Da han ble bedt om å ta ledelsen av OL-arbeidet i 1989, kom henvendelsen på karakteristisk vis: Statsminister Jan P. Syse ringte og sa først feilaktig at han ville at Heiberg skulle bli «sjef for LO». Heiberg svarte spontant at han jo var bedriftsleder. Syse repliserte: «Ja, nettopp derfor» – før han korrigerte seg og sa at han mente OL. Episoden satte tonen for resten av foredraget: ledelse handler ofte om å gå inn i oppgaver man ikke nødvendigvis hadde planlagt, men som krever erfaring, vurderingsevne og gjennomføringskraft.

Heiberg beskrev hvordan han møtte en organisasjon preget av uro, sprikende interesser og manglende retning. Styret besto av representanter for ulike kommuner, idretter og offentlige aktører, og mange kom inn med et mandat knyttet til egne interesser. Hans hovedgrep var å rydde i dette og gjøre formålet krystallklart: Styret var ikke satt sammen for å ivareta særinteresser, men for å skape de best mulige olympiske leker. Først når alle forsto hvorfor de satt der, kunne styret fungere som et reelt styringsorgan.

Et sentralt poeng i foredraget var nettopp betydningen av mandat og rolleforståelse. Heiberg argumenterte for at styremedlemmer ikke først og fremst skal opptre som utsendinger for dem som har valgt dem inn, men som forvaltere av virksomhetens samlede mål. Uten en slik forståelse blir styrearbeid lett fragmentert, defensivt og ineffektivt. Med en tydelig felles retning blir det derimot mulig å etablere meningsfulle suksesskriterier, prioritere riktig og evaluere arbeidet med ærlighet når resultatene foreligger.

Han brukte også foredraget til å fremheve det særpregede ved norske styrer. Sammenlignet med mange andre land beskrev han norske styrer som mer deltakende, mer diskuterende og mer preget av bedriftsdemokrati. Det gjør styrearbeid både mer krevende og mer givende. Samtidig advarte han mot en kjent svakhet: konfliktsky styreledere. Ifølge Heiberg er dette en av de største fallgruvene i norsk styrearbeid. Det holder ikke å være samlende og representativ; en styreleder må også ha mot til å skjære gjennom, ta ubehagelige beslutninger og stå i konflikt når situasjonen krever det.

De internasjonale anekdotene i foredraget understøttet dette poenget. Med erfaring fra styrearbeid i en rekke land, særlig i Kina, illustrerte Heiberg hvordan makt, styring og beslutningsprosesser kan fungere svært annerledes enn i Norge. Historiene fungerte ikke bare som underholdende avstikkere, men som kontraster som tydeliggjorde verdien av den norske modellen – og samtidig minnet om at også den krever tydelig ledelse for å fungere godt.

Avslutningsvis vendte Heiberg tilbake til Lillehammer og til belastningen som følger med store lederoppgaver. I en selvironisk historie om et møte med en IBM-leder under OL beskrev han hvordan reaksjonen etterpå ikke var beundring for hans energi og innsats, men en tørr konstatering: «Den karen trenger å sove.» Det ga foredraget en menneskelig og humoristisk slutt, men understreket også et alvorlig poeng: Store resultater skapes ofte under betydelig press, og ledelse handler ikke om å fremstå, men om å levere.

Heibergs foredrag kan derfor leses som en påminnelse om hva styrearbeid på sitt beste skal være: tydelig forankret i mandat, samlet om formål, og drevet frem av mennesker som har mot til å ta ansvar når det virkelig gjelder.

(Talen til Gerhard Heiberg er gjengitt under bildene.)

---

Bekjentgjøringen 2026 www.corprt.no/2026

Noen av bidragsyterne til anbefalingen.no

Gerhard Heiberg ble utnevnt til æresmedlem under begivenheten.

Transkript fra talen:

Tusen takk skal dere ha.

Når jeg ser utover her, tenker jeg at jeg har stått på denne talerstolen for ganske mange år siden også. Den gangen handlet det om samarbeid mellom Forsvaret og næringslivet, og det gjaldt selvfølgelig Mars og Merkur – krig og forretning. Jeg var formann. Det ble kanskje ikke så mye samarbeid som vi hadde håpet på, og vi forsøkte etter hvert å oppløse det. Men vi gjorde i hvert fall et forsøk den gangen.

Mine damer og herrer, det er hyggelig å møte dere. Men jeg må begynne med Lillehammer. Da jeg kom inn, var det mildt sagt ingen idyll. Vi snakker om september 1989. OL var blitt tildelt året før, og det hadde vært en periode preget av kaos.

En kveld, etter at jeg hadde sovet godt, ringte telefonen. Jeg tok den uten helt å være klar over hvor jeg var. Så hørte jeg: «Jeg heter Jan P. Syse, Norges statsminister.» Da begynte jeg å våkne. Han sa at de ville be meg ta på meg en stor oppgave for noen år fremover, at jeg måtte stille opp og føre dette gjennom. Så sa han: «Jeg vil at du skal bli sjef for LO.»

Jeg svarte overrasket: «Men jeg er jo bedriftsleder.»

Og han svarte omtrent: «Ja, nettopp derfor.»

Deretter kom korreksjonen: «Jeg vil at du skal bli sjef for OL.»

Så ble jeg stående litt lamslått med telefonrøret i hånden.

Jeg er vel av natur en eventyrer. Jeg har tilbrakt mye av livet mitt i utlandet og har hatt gleden av å sitte i styrer over hele verden, i hvert fall på alle fem kontinenter. Det har gitt meg mulighet til å sammenligne Norge og vår måte å drive styrearbeid på med andre land.

Jeg har for eksempel vært mye i Kina, langt over hundre ganger, og sittet i styrer der. Det er annerledes enn i Norge. Der er det i siste instans politikerne som bestemmer, enten eieren formelt eier selskapet eller ikke.

Dere kjenner kanskje Lenovo. I IOC-sammenheng hadde jeg ansvar for markedsføring og inntekter. Da den daværende visepresidenten Xi Jinping ønsket at Lenovo skulle bli sponsor, så ble det slik. Det var ikke nødvendigvis fordi eieren selv hadde tenkt ut dette, men fordi signalet kom fra toppen. Og det fine, sett fra min side, var at det var jeg som kunne være med og fastsette hvilken pris de skulle betale. Når slikt kommer som et slags dekret fra toppen, blir det jo ganske greit.

En annen episode som kan være relevant for dem som er opptatt av jernbane i Norge, var knyttet til vinterlekene i Kina. Spørsmålet var hvordan man skulle komme seg opp til skiøvelsene. Jeg tok turen selv, og det var fullstendig kaos. Det tok tre timer. Da jeg kom tilbake til møtet, sa jeg at dette kunne jeg ikke anbefale.

Da reiste en av deltakerne, som også var borgermester i Beijing, seg og sa: «Mens du har vært der oppe, har vi blitt enige om å bygge en jernbane. Den kommer til å gå i opptil 400 kilometer i timen. Det vil ta 45 minutter. Would that be OK?»

Jeg svarte: «Ja, hvis det blir slik, så er det OK.»

Og slik ble det jo. Det får meg av og til til å tenke på jernbanepolitikken i Norge.

La meg holde meg i Norge. Det som har vært interessant å følge for en eldre person som meg, er styrearbeidets utvikling gjennom årene. Da de ansatte kom inn i styrene, ble styrene øyeblikkelig langt mer interessante. Det var ikke lenger bare en gutteklubb som satte seg sammen, kjente hverandre og husket hverandre fra gamle dager. Mange av styremedlemmene våknet til langt større alvor.

Senere, da det kom kvinner inn i styrene og menn ikke lenger bare satt der som i en kaffeklubb, ble det enda tydeligere at dette var et reelt styrende organ.

Det som er forskjellen om du snakker om styrearbeid i Kina, eller i USA, Frankrike, Tyskland eller England, er dette med bedriftsdemokrati. Det sitter så dypt i Norge at man får helt andre diskusjoner i styret. I mange av de landene jeg nevnte, er styrets formann mer en litt overordnet figur som trekker i trådene, og så er ting ofte avgjort på forhånd. Da blir det heller ikke samme interesse for å sitte i styrene.

I Norge driver styrene på en annen måte. Det er spennende å være med. Man blir lyttet til, man er med på beslutninger, man lærer mye, og man kan bidra. Slik sett er det interessant og givende å delta.

Men når man gjør det på denne måten, er det også en fallgruve. Den ser vi ikke minst i idrettsliv, men også i kulturliv, styrer og enkelte deler av næringslivet. Og det er konfliktsky styreledere. Det har vi dessverre for mye av.

Det er fint å sitte som styreleder. Man bidrar, man treffer beslutninger, og man får gjerne et godt navn. Men det kreves mot å være styreleder i Norge. De styrene hvor dette ikke fungerer, er ofte styrer der lederen er konfliktsky.

Jeg har sett noen slike. Det verste eksemplet var kanskje da jeg satt som politisk oppnevnt i styret i Store Norske. Vi hadde et bra styre, men det var én person som prinsipielt ikke ville stemme med de andre, og det ødela styrearbeidet. Det er en fallgruve, og det må man ta hensyn til. Man skal bidra, men man skal også skape resultater.

Da jeg kom inn som styreformann for Lillehammer, møtte jeg et styre på 15 personer. De var enige om to ting. Det første var at administrerende direktør måtte gå. Det andre var at de var uenige om absolutt alt annet.

Det skyldtes selvfølgelig også sammensetningen av styret. En rekke kommuner var interessert og hadde representanter. Ulike særidretter hadde sine folk. Staten var der. Kulturdepartementet var der, og ville ha mer kultur. Helheten manglet.

Det første man må spørre seg om er jo: Hvorfor er jeg her? Hva er mitt mandat oppi dette?

Den enkelte måtte forstå at han eller hun ikke satt der for å forsvare og beskytte interessene til dem som hadde valgt dem inn. Ikke for en kommune i Hedmark eller Oppland som ville få maksimalt ut av dette. Ikke for en eller annen idrett som ville ha størst mulig arena og flest mulige muligheter til å presse inn mennesker.

For meg var det én enkel setning: Vi skal lage de beste olympiske leker. Det er det dette dreier seg om, uansett hvilken bakgrunn du har. Hvis du ikke kan være med på det, får du trekke deg.

Og det var enkelte som måtte trekke seg, fordi de fortsatte å kjempe for dem som hadde sendt dem inn, og det kunne ha gjort veldig stor skade.

Det holdt ikke bare å si at vi skulle være verdens beste. Vi måtte ha suksesskriterier. Hvordan skulle vi gjøre det? Hva skulle vi måles på? Hvordan kunne vi organisere arbeidet slik at vi, den dagen avslutningsseremonien var over, kunne sette oss ned og nådeløst gå gjennom listen over suksesskriterier?

Det var en meget interessant øvelse. Det skapte et helt annet engasjement hos dem som ble værende i styret enn å sitte der med et eller annet mandat som egentlig ikke hadde noe der å gjøre.

Dette å vite hvorfor man er der, og hvordan man håndterer det med tanke på det beste for organisasjonen man sitter i, er helt avgjørende.

For styrelederen er det viktig å få satt sammen et styre som fungerer og som samarbeider. Det blir et spørsmål om tid. Og jeg husker en stor amerikansk industrileder som en gang sa til meg at alt dreier seg om å motivere. Hvis du ikke klarer å få fyr på folk, så er du ikke god nok.

Noe av det viktigste for en styreleder, og gjerne også for deltakerne, er å føle at man er med på noe og å få en motivasjon som gjør dette mulig. Og igjen: For å få det til, trenger du inspirasjon selv. Du må vite hvorfor du er til stede, og du må ha det nødvendige motet til å treffe riktige avgjørelser.

Jeg husker den teologiske forfatteren Søren Kierkegaard, som sa at å våge er å miste fotfestet en liten stund. Å ikke våge, det er å miste seg selv.

Det er altså et spørsmål om mot, og det må man ha med seg. Man er ikke der som en pen frontfigur. Man er der for å oppnå de resultatene man er ute etter.

Da skjønner jeg at jeg må nærme meg slutten. Men jeg vil ta én historie til.

Under Lillehammer-OL jobbet vi intenst i 16 dager, og i månedene før, særlig mot åpningsseremonien, var vi naturligvis slitne. Dagene før kom det beskjed om at jeg måtte ta meg av sjefen for det store selskapet IBM, som var en av de viktigste sponsorene. Jeg fikk beskjed om å vise ham rundt. Jeg var visstnok morsom, spennende og kunne masse, så jeg måtte imponere ham.

Jeg møtte ham og tok ham med rundt. Halvannen time senere førte jeg ham ned i et kjellerrom. Det var kanskje ikke den mest glamorøse opplevelsen.

Dagen etter lurte jeg på hvordan dette egentlig hadde gått. Så spurte jeg sjefen for IBM Norge hva reaksjonen hadde vært etter samtalene og opplegget med meg. Jeg tenkte kanskje at han var så fornøyd at han en annen gang kunne finne på å gi meg en jobb.

Da sa sjefen for IBM Norge: «Det var ikke akkurat det han sa. Da han gikk fra deg, snudde han seg og så på deg og ristet på hodet. Så snudde han seg én gang til, så på deg igjen, ristet på hodet og sa: Den karen trenger å sove.»