Ole Morten Settevik
Erfaren teknologileder
CEO
Styrearbeid




​Vi føler vel alle på usikkerhet, som privatpersoner eller som ansatte i et selskap, både om det politiske kartet men også om økonomiske forhold. Alle kanaler ser ut til å ha blitt veldig tabloide, alt slås opp med blokkbokstaver og alle roper høyt. Hvem kan du stole på i dagens mediebilde ?
 
Vil informasjonskaoset påvirke arbeidstagere og derved arbeidsplassen, og kan styre/ledelse bidra til et balansert bilde av den faktiske situasjonen ? Nå tror jeg ikke at et styre skal bli en kanal som skal kommentere utspill fra Trump og Putin, men kan definitivt være en kanal som har fokus på de nære ting – arbeidsplassen. Skape mer trygghet og forutsigbarhet om det som angår arbeidsplassen og de forutsetninger som gjelder for bedriften.
 
Hva ville jeg gjøre som leder/styremedlem i en bedrift i en slik hverdag? Bruk mer ressurser på god og tidsriktig informasjon om arbeidsgiver til de ansatte, være ærlig og proaktiv, sørge for å minne alle på at det er nå det gjelder med hensyn til kunder og leveranser, samt sikre fokus på kontantstrømmen. Ikke alle SMB bedrifter har de samme forutsetninger når det gjelder informasjon, kommunikasjon, ledelse og økonomistyring, derfor er det viktig å minne alle på ansvaret vi har som styre og ledelse i en usikker tid. Gjør vi det ikke kan det påvirke arbeidsmiljø og sykefravær. Og derved kan vi få en multiplikatoreffekt som igjen vil påvirke omsetning og lønnsomhet, over tid. Vi står foran 4 år med en kaotisk hverdag.
 
Våre myndigheter gjør en jobb med hensyn til informasjon og kommunikasjon som gjelder oss alle. Men når det gjelder den enkelte bedrift og den enkelte ansatte bør informasjonsbehovet håndteres lokalt og ved at arbeidsgiver tar et større ansvar enn normalt.
 
De neste 4 årene blir nok krevende for veldig mange, og mange vil føle på usikkerhet. Hva som gjelder for den enkelte vil primært være fokusert på egen økonomi, egen sikkerhet og de nære ting. Alt det andre kan vi ikke gjøre noe med uansett. Rente opp, ned eller uendret vil helt sikkert prege hverdagen til mange, men det viktigste er å vite at "min arbeidsgiver gjør min arbeidsplass god, trygg og forutsigbar." Aktivt lederskap og proaktiv kommunikasjon er viktig i en urolig tid.

Victor Jensen
Bedriftseier
Styreleder
Styremedlem
Rådgiver



​Verden, med autoritære, politiske ledere i spissen, har utfordret det liberale demokratiet – herunder kravet om rollebevissthet og habilitet. Dømmende, lovgivende og utøvende makt samles nå i mange land på for få hender. Maktfordelingsprinsippene som et demokrati hviler på er under press, og gjør det vanskeligere å sikre likebehandling/likhet for loven, beskyttelse av mindretallet og de svake, inkludering av de som står utenfor etc. Verdier som kanskje i vesten er blitt ført for langt i en del land, og har skapt en motreaksjon mot det politisk korrekte (anti-woke).
​
 Men det som er blitt en del av kampen mot woke, er samtidig å se bort fra farene ved rolleblanding og inhabilitet – som jo skal hindre urettmessig maktkonsentrasjon, manglende pressefrihet og direkte korrupsjon. Dersom dette brer om seg, og danner mønster for andre, vil det som nå foregår politisk i verdenssamfunnet kunne smitte over på arbeids- og næringslivet. Noe som vil gjøre oss alle til tapere. For det å blant annet kunne utfordre og kritisere autoritetene uten fare for å bli straffet, er nødvendig om en skal bevare vårt samfunns- og bedriftsdemokrati med et tilhørende sunt og produktivt næringsliv.

Når vi i CORPRT er opptatt av blant annet rollebevissthet og habilitet i styrene, så er det for å beskytte det beste i vårt samfunn og i vårt næringsliv. Og heldigvis har vi en aksjelov som har satt dette i høysetet. I aksjeloven er det et tydelig skille mellom eierskap, styreposisjon, ledelse og de ansatte ved sine fagforeninger (et slags maktfordelingsprinsipp for bedrifter). Det er ikke lov å diskriminere et mindretall av eierne, og styrets ansvar og oppgaver er ganske entydig på det ulovlige ved å skaffe seg fordeler på andres bekostning. For styret skal ikke bare sikre at styret selv fatter beslutninger som er i tråd med selskapets beste, men at det bygges en bedriftskultur tilsvarende.

Selvsagt skal hver og en ivareta seg selv, men man må hele tiden vite hvilken hatt man skal ha på seg når, og man må håndtere den inhabilitet som oppstår ved kryssende interesser – på alle nivå og i alle enheter og funksjoner i et selskap. I tillegg skal man også jobbe fram ønskede kjennetegn ved egen bedriftskultur som holder fanen høyt på etikkens flaggskip i et styre og en bedrift – rollebevissthet og habilitet. Og uten disse etiske retningslinjene er det fort mye annet som kan rase sammen – kampen mot barnearbeid og annen samfunnsnedbrytende adferd i verdikjeden, hensynet til personvernet, åpenhet og transparens, hensynet til oss selv og våre etterkommere når det gjelder klima, miljø og natur etc.

Kanskje ser vi bedre enn noen gang hva vi kan miste, og lar endringene komme nedenfra – gjennom at vi i styrene holder en høy, etisk fane- samtidig som vi ikke mister av syne at vi skal være økonomisk verdiskapende. I et litt lengre perspektiv er dette to sider av samme sak – skape verdier både finansielt og kulturelt – tjene penger uten å misbruke makt og ta seg til rette på andres bekostning.

Knut Vindenes
Europabevegelsen
Leder Forent for Ukraina
Faggruppe: Digital sikkerhet

​

Selv om forfatteren også er bystyrepolitiker i Bergen og kjenner på alvoret i kommuneøkonomien, så er det de dårlige fremtidsperspektivene for Europa som får ham til å svette. Vi nyter vår velferd på lånt tid.

Europas konkurransekraft har blitt svekket over tid sammenliknet med USA og Kina. Dette treffer også Norge, og vi må ta kraftige grep.

To av tiltakene forfatteren løfter frem er:-Omfang av forskning i næringslivet må økes, fordi det gir grunnlag for sterkere innovasjonskraft. Derfor må akademia samhandle langt tettere med næringslivet. Det er ikke nok at studenter skriver sine masteroppgaver i samarbeid med bedrifter og arbeidslivet for øvrig. Forskningen i næringslivet kan blant annet økes gjennom ordningen Nærings-ph.d.

-Vi må ta EU-debatten igjen. Situasjonen i 2024 er radikalt annerledes enn ved forrige EU-valg i 1994; der er mange og tunge argumenter nå for å bli fullverdige medlemmer i EU – ikke bare stå utenfor døren gjennom EØS-medlemskapet.

Les innlegget i Minerva.

Snorre Nordmo
Advokat | Partner
​Arntzen de Besche





Norge taper i kampen om arbeidsplasser og kapital som i fremtiden kan erstatte tapte oljeinntekter.
Veksten i fondsbransjen er en global trend. Denne trenden vil fortsette. PwC anslår at fond innen 2027 vil holde en forvaltningskapital på over 147 trillioner dollar globalt.

Våre naboer i Sverige er på offensiven, og vil ta del i denne veksten. Der jobbes det med tiltak for å styrke rammevilkårene for fondsbransjen og erstatte utdatert infrastruktur for fond. Blant annet vurderer svenske myndigheter å åpne for særskilte selskapsformer med variabel kapital for fond, noe som vil senke kostnadene for fondsinvestorene samtidig som det vil styrke den svenske fondsbransjen i den internasjonale konkurransen.

Det er neppe tilfeldig at Sverige vurderer slike grep. Myndighetene i Irland har de siste 30 årene satset på fondsbransjen, og fått solid avkastning. Fasit for Irland i 2023 var over 37.000 sysselsatte og direkte skatteinntekter på over 11 milliarder kroner (Indecon/Irish Funds). I Irland er fond en industri. Samtidig flagger norske fond og forvaltere ut grunnet dårlige rammevilkår.

Les resten av debattinnlegget i Finansavisen.

Forfattet av faggruppen:
Styrets ansvar for ​virksomhetens kultur

Kronikk i Advokatbladet
30. okt, kl 14.03
Birthe M. Eriksen PhD
Advokat ADI Advokater
Bitten Nordrik, PhD
Arbeidslivsforsker Oslo Met

Det må sikres et bedre rettsvern for alle som er berørt av private granskningsprosesser og etableres et eget klageorgan, skriver advokat Birthe M. Eriksen og forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet, Bitten Nordrik. 

Etter en omfattende høringsrunde, ble Advokatforeningens nye retningslinjer for private granskninger vedtatt i hovedstyret den 2. juni 2023. 

I forhold til de gamle reglene fra 2011 (RPG 2011) representerer de oppdaterte retningslinjene utvilsomt et kvantesprang. I årene forut for vedtakelsen av de nye reglene, gjennomførte Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) et omfattende forskningsprosjekt, finansiert av LO, hvor en rekke rapporter etter såkalte «faktaundersøkelser» av varsler i psykososiale saker, ble gjennomgått. 

Forskerne avdekket i den forbindelse et bekymringsfullt nivå av svakheter når det særlig gjelder metode- og rettssikkerhetsspørsmål.

Dette er et innlegg som gir uttrykk for skribentens meninger.
AFIs rapport, som ble publisert i en fagfellevurdert bok (Faktaundersøkelser – et «hybrid konfliktvåpen» på norske arbeidsplasser: En refleksiv studie, Gyldendal), var sentral for flere av de høringsuttalelsene som ble innlevert til det første utkastet til retningslinjer, som heldigvis ble betydelig korrigert etter høringsrunden.

- Betydelige utfordringer og uavklarte spørsmål
For de av oss som arbeider på dette forholdsvis «nye» feltet i skjæringspunktet mellom tradisjonell arbeidsrett, varsling og granskning, er erfaringen så langt at det fremdeles eksisterer betydelige utfordringer og spørsmål som ikke ser ut til å være tilstrekkelig avklarte.

I møte med advokatkollegaers undersøkelsesprosesser, overraskes man dessverre av hvor ulike oppfatningene synes å være av retningslinjenes innhold og virkeområde.

For advokatbransjen har granskninger og tilstøtende oppdrag utvilsomt stor økonomisk verdi. Samlet pålegger dette oss et ansvar som vi må kunne forvalte på en forsvarlig måte. Dette krever stadig kompetanseheving, bevissthet og en åpen og lærende debatt.

Les hele artikkelen

​Frode Solberg
Høyskolelektor
BI Trondheim



Lovendringen om kjønnsrepresentasjon i styrer og debatten rundt dette mangler noen viktige faktorer. Det er eierne, ikke mangel på kvinner, som ofte er den største bremsen.
​Hvordan kvinner kan finne styreverv og gjøre seg tilgjengelig for disse gjennom databaser, styrekurs og annet er en liten del av utfordringen man står overfor. Kompetente kvinner til å bekle vervene som nå kommer, er det minste problemet vi har.

Hva kan selskapene gjøre for å finne kvinner til styrene er heller ikke den store utfordringen. Debatten har nok hatt, og har, en noe litt ensidig – lettvint og til dels skeiv vinkling. Fokuset må nå flyttes til utvikling av bedre styrer i våre små og mellomstore bedrifter (SMB).

SMB er annerledes
Et aksjeselskap innen SMB-segmentet er ikke det samme som et børsnotert selskap. I mange sammenhenger ser vi at kunnskapen om SMB igjen viser seg å være lav. Man kan ikke ta en «copy paste»-øvelse fra de store selskapene som tradisjonelt har hatt det vesentligste fokuset i alle styredebatter gjennom de siste 20+ årene. Herunder søkelyset på studier og undersøkelser av våre styrer.

Man kan heller ikke (som det synes være en oppfatning rundt) foreta en endring /utvidelse av SMB-styrer med et par kvinner, så er det hele på plass.

Det er eier(ne) som velger styre.

Hva da når majoriteten av SMB-eiere i det alt vesentligste er 1 - 3 personer som også besitter rollene som styreleder, styremedlem og daglig leder. Ofte i en og samme person med et «enestyre» og «enevelde»?

Dette er et faktum man må ta med seg som basis i diskusjonen om styrefornyelsen vi skal ha, og som vi behøver. Her hjelper det lite med databaser foreløpig.

Krevende endring
Her må det jobbes med å få eierne, som jo velger styre, til å forstå nytteverdien for bedriften (og de selv som ledere) i å bygge opp en reell og aktiv styrefunksjon. En reell styrefunksjon og ikke et passivt papirbasert styre».

Dette innebærer for svært mange av disse selskapene en krevende endringsprosess fra å ha full styring med virksomheten til å overlate styring – utvikling og overordnet ledelse til andre og da gjennom en «ny ledelsesstruktur» i virksomheten.

Kjenn på den endringen hos en eller to personer som har drevet bedriften «på sin måte» i 10 – 20 – 30 år.

I tillegg kommer etablerte oppfatninger hos svært mange av disse om at et styre er unødvendig og en kostnad med honorarer vi ikke trenger.

Å fornye styrer i SMB er for de fleste av disse en tung organisatorisk beslutning og en krevende endringsprosess for eier(ne) med da «å gi styringen til andre»? En feil oppfatning og innstilling mener mange, men uansett så er den der og den sitter godt fast.

Organisasjonsutvikling og virksomhetsutvikling er krevende uansett og det er i høysete grad dette det er snakk om for svært mange i forhold til denne endringen med kjønnsrepresentasjon i styrer – som jeg 100% mener er riktig og nødvendig.

To veier til målet
Det må gjøres noe for å få fremdrift ut ifra dette. Hvordan skal vi får eiere til å se verdien av å bygge et godt og aktivt styre som løfter bedriften videre?

Jeg ser to alternativer – et er ganske dårlig, det andre bedre:

1. Defensiv og dårlig løsning: Ved å endre dagens styre fra eksempelvis de tre eierne som utgjør styret til kun personer. Den ene er jo kanskje daglig leder og kan gå ut av styret som stemmeberettiget medlem. Dermed er vi nede på to slik at «vi slipper å ta inn disse kvinnene». Eller man kan løse «kvinneproblemet» ved å ta inn kone/søster/datter/mor – slik at det blir innen familien. Konsekvensen er at vi fortsatt vil ha et passivt og papirbasert styre. Vi får da håpe de som kommer inn er kjent med styreansvaret hvis noe skulle skje.

2. Fremtidsrettet og god offensiv løsning: Ved å fornye styret og overordnet ledelse til det beste for bedriftens videre utvikling og gode resultater. Eierne er fortsatt med i styret (selvsagt), men man får inn ny kompetanse som kan bidra til å løfte oss videre og som vil kunne være en aktiv og god lederstøtte i fornyelsen av bedriften.

Vi vurderer ofte kompetansebehov ut ifra vår egen kompetanse og det kan lett føre til «more of the same»

Hvor er de gode hjelperne?
Eksempelvis kan man finne gode styrekandidater hos bedritens bank, regnskapsfører, revisor, tilsynsmyndigheter eller lignende, som kan spille en aktiv rolle her. Mange av SMB-eierne trenger informasjon og kunnskap, samt positiv påvirkning, fra instanser de har et nært forhold til og som de stoler på.

Disse og andre kan bidra og komme med innspill til hva slags kompetanse som bedriften behøver – slik som organisasjonsutvikling/ledelse/strategi/marked/bærekraft/IKT/HR osv.

Det er ikke alltid så lett å se hvilken kompetanse man trenger. Vi vurderer ofte kompetansebehov ut ifra vår egen kompetanse og det kan lett føre til «more of the same». Det er kanskje ikke det man trenger.

Det er svært høy kompetanse i disse SMB-bedriftene, noe de har bevist over mange år gjennom å drive frem en lønnsom og levedyktig bedrift. Så la det være sagt: Å tilføre ny kompetanse i tillegg til de man har er ikke en underkjennelse av eksisterende kompetanse.

Det er min påstand at å lede en SMB er den mest krevende formen for ledelse – med de begrensede ledelsesressurser man har i en mindre virksomhet. Ledelse av en SMB er multitasking på høyeste nivå.

Kjære eier, ta kontakt med noen i dine omgivelser og dine gode hjelpere slik at du kan bringe bedriften videre – og da med hjelp av et godt, aktivt og mangfoldig styre som vil bedriten vel.

Kjære kvinner, ta kontakt med eierne for en positiv dialog med søkelys på videre utvikling av denne gode og spennende bedriften.

Lykke til alle sammen!

2024-07-29: Les kronikken i Dagens Perspektiv
Debatten om kravene til kvinner i SMB-styrer må komme på rett spor

​Kronikk i DN
Birthe M. Eriksen PhD
Advokat ADI Advokater


Bakgrunnen for at jeg skrev denne saken i DN om varslingssaken i Equinor, er at jeg bla. fulgte og senere behandlet «Horton-saken» i min phd avhandling som jeg disputerte på i 2016 ved Juridisk fakultet ved Universitetet i Bergen. Min phd. avhandling har tittel: Arbeidstakers rett til å varsle om kritikkverdige forhold, jf. aml. § 2A-1. Med hovedvekt på varsling i aksjeselskap. Mens jeg jobbet med avhandlingen, forsket jeg også en del på korrupsjon.
 
Forfatter: Birthe Marie Eriksen, gruppeleder "Ytringskultur og varsling"

Jeg våger å påstå at varsling fremdeles er et umodent tema i Norge. Plasseringen av rettsreglene om varsling i arbeidsmiljøloven bidrar nok til at temaet i for stor grad ufarliggjøres i selskapsrettslig og i forhold til eierstyringsdiskusjonen. I min phd. avhandling etterlyste jeg engasjement for temaet fra det selskapsrettslige miljøet, og jeg stilte også spørsmål om ikke temaet burde få sin plass i NUES’en. Men så langt har dessverre ingen tatt opp den hansken. På denne bakgrunn har det vært gledelig at CORPRT har latt meg få lede en arbeidsgruppe som nettopp gir temaene ytringskultur og varsling den plassen tematikken fortjener. Det er ikke tvil om at denne tematikken kommer til å bli stadig viktigere fremover, ikke minst når EU sitt varslingsdirektiv gjøres til en del av norsk rett.
 
Tenketanken CORPRT utarbeider prinsipper for styrearbeid og eierstyring i SMB-selskapene, men dette var en glitrende anledning til å gjøre en analyse av et stort, norsk selskap som opererer internasjonalt og som er børsnotert på børser i flere land. Eksempelet er etter min mening veldig godt til å visualisere hva varsling reelt handler om. Kunnskap om varsling gir alle styrer og aksjonærer en mulighet til å avdekke, forhindre eller bringe kritikkverdige forhold til opphør så tidlig at man forhindrer kostbare konflikter og skade for noen av de som er berørt av selskapets virksomhet. Det er det som er det sentrale – uavhengig av selskapets størrelse. Men jo større og mer kompleks virksomhet det er tale om, desto flere og større er som regel de risikoforholdene styret og aksjonærene må forvalte.

2024-02-19: Les kronikken i Dagens Næringsliv
Varslingsinstituttet på demokratiets alter i Equinor-saken