Mangfold i styrer: Mer enn kjønn

Kronikk i E24
8. mai 2025 kl 19.45
Jeanette Vannebo
Gruppeleder Mangfold



Både myndigheter og næringsliv må heve blikket.
I underkant av 600 norske selskaper har ifølge E24 valgt å omgå kravet om 40 prosent kjønnsbalanse i styret ved å redusere antall styremedlemmer. I stedet for å hente inn nye kvinnelige styremedlemmer, strammer man heller inn strukturen.

Dette tolker vi dit hen at virksomhetene og dens eiere ikke har tatt inn over seg behovet for mangfold.

Når det gjelder mangfold, har vi en jobb å gjøre i forhold til kjønn, men like mye alder, utdanningsbakgrunn, erfaring, bransjetilknytning, personlighet og andre viktige dimensjoner.

Mangfoldets verdi ligger i summen av ulike perspektiver, fordi styrets fremste funksjon er å identifisere muligheter og farer, ta gode beslutninger og sikre virksomhetens bærekraft og samfunnsansvar.

Mangfold er ikke en sjekkliste eller en kampanje.

Det burde være en del av virksomhetens grunnsyn, holdning og hvordan vi forstår styrerollen. I Corprt arbeider vi for å styrke styrekvalitet i små og mellomstore bedrifter (SMB), og vi ser tydelig hvordan kompetanse, ansvarlighet og perspektivrikdom er avgjørende for et styres verdi.

Det er derfor grunn til å be både myndigheter og næringsliv om å heve blikket: Ja, håndhev lovkravene om kjønnsbalanse, men sørg også for å bygge opp strukturer og arenaer som fremmer ekte mangfold.

Det krever innsats fra mange: politikere, akademia, offentlig sektor og næringsliv må alle bidra til å utdanne, utvikle og rekruttere kandidater med ulik bakgrunn til styreverv.

Ikke minst må det offentlige gå foran som et godt eksempel. I stedet for å bruke pekefinger mot private, bør staten og kommunene vise hvordan man selv setter sammen kompetente, mangfoldige styrer i offentlige foretak og institusjoner.

Mangfoldspolitikk må være helhetlig.

Vi skulle vokte oss for en situasjon der vi feirer kvoteringens fremgang, men overser dens begrensninger (Kanter, 2008; Seierstad & Opsahl, 2011). Mangfold handler om å inkludere for økt gangsyn og dybde (Harrison et.al., 1998) og noen ganger antall (Konrad et.al., 2008).

Det vesentlige er å utvide forståelsen av mangfold, og arbeide for et næringsliv og et samfunn der forskjellighet er en ressurs, ikke en utfordring. Det kan sikre mer rettferdig representasjon og økt verdiskaping.

Hva bør styrer gjøre nå?
Utvid rekrutteringsgrunnlaget. Se aktivt etter kompetente kandidater utenfor det vante nettverket. Samarbeid med profesjonelle rekrutteringsmiljøer, kvinnelige lederfora og akademia. Ha en reell diskusjon om mangfold i styret. Gjennomgå styrets sammensetning: Er det perspektivmangfold? Er det rom for uenighet og ulike erfaringer? Jobb med styrekultur og inkluderende praksis.

Mangfold uten inkludering er verdiløst. Det handler ikke bare om hvem som er i rommet, men hvordan stemmene blir hørt. Styreleder har et særlig ansvar for dette. Bidra til å bygge neste generasjons styrekandidater. Inviter observatører, tilby praksisplasser og samarbeid med utdanningsinstitusjoner. Gi nye kandidater trygg læring. Rapporter og vis frem det dere får til. Å være i utvikling er ikke et svakhetstegn. Åpenhet bygger tillit.

Det er ikke for sent å snu
Til styrer som har redusert antallet medlemmer for å omgå kravet: Revurder. Det er juridisk lovlig, men samfunnsmessig uansvarlig. Dere går glipp av styrken i større og mer mangfoldige styrer.

Et todelt styre er sårbart – og dårlig tilpasset vår tid med økt kompleksitet, risiko og krav til ansvarlighet. Bruk heller anledningen til å invitere inn nye stemmer.

La det være et tegn på fremtidsrettet ledelse, ikke defensiv tilpasning. Mangfold er ikke en trussel mot effektivitet. Det er en mulighet til bedre beslutninger, bredere forankring og sterkere tillit.

Kronikk i E24

Kilder
CORPRT (2025). Anbefalingen for styrearbeid i SMB. https://corprt.no/anbefalingen

Harrison, D. A., Price, K. H., & Bell, M. P. (1998). Beyond relational demography: Time and the effects of surface-and deep-level diversity on work group cohesion. Academy of management journal, 41(1), 96-107.

Hunt, V., Layton, D., & Prince, S. (2015). Why diversity matters. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/why%20diversity%20matters/diversity%20matters.pdf

Kanter, R. M. (2008). Men and women of the corporation: New edition. Basic books.

Konrad, A. M., Kramer, V., & Erkut, S. (2008). Critical mass:: The impact of three or more women on corporate boards. Organizational dynamics, 37(2), 145-164.

​Seierstad, C., & Opsahl, T. (2011). For the few not the many? The effects of affirmative action on presence, prominence, and social capital of women directors in Norway. Scandinavian journal of management, 27(1), 44-54.

---