Ikke la oss i bedriftene ta mønster av autoritære statsledere

Victor Jensen
Bedriftseier
Styreleder
Styremedlem
Rådgiver



​Verden, med autoritære, politiske ledere i spissen, har utfordret det liberale demokratiet – herunder kravet om rollebevissthet og habilitet. Dømmende, lovgivende og utøvende makt samles nå i mange land på for få hender. Maktfordelingsprinsippene som et demokrati hviler på er under press, og gjør det vanskeligere å sikre likebehandling/likhet for loven, beskyttelse av mindretallet og de svake, inkludering av de som står utenfor etc. Verdier som kanskje i vesten er blitt ført for langt i en del land, og har skapt en motreaksjon mot det politisk korrekte (anti-woke).
​
 Men det som er blitt en del av kampen mot woke, er samtidig å se bort fra farene ved rolleblanding og inhabilitet – som jo skal hindre urettmessig maktkonsentrasjon, manglende pressefrihet og direkte korrupsjon. Dersom dette brer om seg, og danner mønster for andre, vil det som nå foregår politisk i verdenssamfunnet kunne smitte over på arbeids- og næringslivet. Noe som vil gjøre oss alle til tapere. For det å blant annet kunne utfordre og kritisere autoritetene uten fare for å bli straffet, er nødvendig om en skal bevare vårt samfunns- og bedriftsdemokrati med et tilhørende sunt og produktivt næringsliv.

Når vi i CORPRT er opptatt av blant annet rollebevissthet og habilitet i styrene, så er det for å beskytte det beste i vårt samfunn og i vårt næringsliv. Og heldigvis har vi en aksjelov som har satt dette i høysetet. I aksjeloven er det et tydelig skille mellom eierskap, styreposisjon, ledelse og de ansatte ved sine fagforeninger (et slags maktfordelingsprinsipp for bedrifter). Det er ikke lov å diskriminere et mindretall av eierne, og styrets ansvar og oppgaver er ganske entydig på det ulovlige ved å skaffe seg fordeler på andres bekostning. For styret skal ikke bare sikre at styret selv fatter beslutninger som er i tråd med selskapets beste, men at det bygges en bedriftskultur tilsvarende.

Selvsagt skal hver og en ivareta seg selv, men man må hele tiden vite hvilken hatt man skal ha på seg når, og man må håndtere den inhabilitet som oppstår ved kryssende interesser – på alle nivå og i alle enheter og funksjoner i et selskap. I tillegg skal man også jobbe fram ønskede kjennetegn ved egen bedriftskultur som holder fanen høyt på etikkens flaggskip i et styre og en bedrift – rollebevissthet og habilitet. Og uten disse etiske retningslinjene er det fort mye annet som kan rase sammen – kampen mot barnearbeid og annen samfunnsnedbrytende adferd i verdikjeden, hensynet til personvernet, åpenhet og transparens, hensynet til oss selv og våre etterkommere når det gjelder klima, miljø og natur etc.

Kanskje ser vi bedre enn noen gang hva vi kan miste, og lar endringene komme nedenfra – gjennom at vi i styrene holder en høy, etisk fane- samtidig som vi ikke mister av syne at vi skal være økonomisk verdiskapende. I et litt lengre perspektiv er dette to sider av samme sak – skape verdier både finansielt og kulturelt – tjene penger uten å misbruke makt og ta seg til rette på andres bekostning.

---