Debatten om kravene til kvinner i SMB-styrer må komme på rett spor

​Frode Solberg
Høyskolelektor
BI Trondheim



Lovendringen om kjønnsrepresentasjon i styrer og debatten rundt dette mangler noen viktige faktorer. Det er eierne, ikke mangel på kvinner, som ofte er den største bremsen.
​Hvordan kvinner kan finne styreverv og gjøre seg tilgjengelig for disse gjennom databaser, styrekurs og annet er en liten del av utfordringen man står overfor. Kompetente kvinner til å bekle vervene som nå kommer, er det minste problemet vi har.

Hva kan selskapene gjøre for å finne kvinner til styrene er heller ikke den store utfordringen. Debatten har nok hatt, og har, en noe litt ensidig – lettvint og til dels skeiv vinkling. Fokuset må nå flyttes til utvikling av bedre styrer i våre små og mellomstore bedrifter (SMB).

SMB er annerledes
Et aksjeselskap innen SMB-segmentet er ikke det samme som et børsnotert selskap. I mange sammenhenger ser vi at kunnskapen om SMB igjen viser seg å være lav. Man kan ikke ta en «copy paste»-øvelse fra de store selskapene som tradisjonelt har hatt det vesentligste fokuset i alle styredebatter gjennom de siste 20+ årene. Herunder søkelyset på studier og undersøkelser av våre styrer.

Man kan heller ikke (som det synes være en oppfatning rundt) foreta en endring /utvidelse av SMB-styrer med et par kvinner, så er det hele på plass.

Det er eier(ne) som velger styre.

Hva da når majoriteten av SMB-eiere i det alt vesentligste er 1 - 3 personer som også besitter rollene som styreleder, styremedlem og daglig leder. Ofte i en og samme person med et «enestyre» og «enevelde»?

Dette er et faktum man må ta med seg som basis i diskusjonen om styrefornyelsen vi skal ha, og som vi behøver. Her hjelper det lite med databaser foreløpig.

Krevende endring
Her må det jobbes med å få eierne, som jo velger styre, til å forstå nytteverdien for bedriften (og de selv som ledere) i å bygge opp en reell og aktiv styrefunksjon. En reell styrefunksjon og ikke et passivt papirbasert styre».

Dette innebærer for svært mange av disse selskapene en krevende endringsprosess fra å ha full styring med virksomheten til å overlate styring – utvikling og overordnet ledelse til andre og da gjennom en «ny ledelsesstruktur» i virksomheten.

Kjenn på den endringen hos en eller to personer som har drevet bedriften «på sin måte» i 10 – 20 – 30 år.

I tillegg kommer etablerte oppfatninger hos svært mange av disse om at et styre er unødvendig og en kostnad med honorarer vi ikke trenger.

Å fornye styrer i SMB er for de fleste av disse en tung organisatorisk beslutning og en krevende endringsprosess for eier(ne) med da «å gi styringen til andre»? En feil oppfatning og innstilling mener mange, men uansett så er den der og den sitter godt fast.

Organisasjonsutvikling og virksomhetsutvikling er krevende uansett og det er i høysete grad dette det er snakk om for svært mange i forhold til denne endringen med kjønnsrepresentasjon i styrer – som jeg 100% mener er riktig og nødvendig.

To veier til målet
Det må gjøres noe for å få fremdrift ut ifra dette. Hvordan skal vi får eiere til å se verdien av å bygge et godt og aktivt styre som løfter bedriften videre?

Jeg ser to alternativer – et er ganske dårlig, det andre bedre:

1. Defensiv og dårlig løsning: Ved å endre dagens styre fra eksempelvis de tre eierne som utgjør styret til kun personer. Den ene er jo kanskje daglig leder og kan gå ut av styret som stemmeberettiget medlem. Dermed er vi nede på to slik at «vi slipper å ta inn disse kvinnene». Eller man kan løse «kvinneproblemet» ved å ta inn kone/søster/datter/mor – slik at det blir innen familien. Konsekvensen er at vi fortsatt vil ha et passivt og papirbasert styre. Vi får da håpe de som kommer inn er kjent med styreansvaret hvis noe skulle skje.

2. Fremtidsrettet og god offensiv løsning: Ved å fornye styret og overordnet ledelse til det beste for bedriftens videre utvikling og gode resultater. Eierne er fortsatt med i styret (selvsagt), men man får inn ny kompetanse som kan bidra til å løfte oss videre og som vil kunne være en aktiv og god lederstøtte i fornyelsen av bedriften.

Vi vurderer ofte kompetansebehov ut ifra vår egen kompetanse og det kan lett føre til «more of the same»

Hvor er de gode hjelperne?
Eksempelvis kan man finne gode styrekandidater hos bedritens bank, regnskapsfører, revisor, tilsynsmyndigheter eller lignende, som kan spille en aktiv rolle her. Mange av SMB-eierne trenger informasjon og kunnskap, samt positiv påvirkning, fra instanser de har et nært forhold til og som de stoler på.

Disse og andre kan bidra og komme med innspill til hva slags kompetanse som bedriften behøver – slik som organisasjonsutvikling/ledelse/strategi/marked/bærekraft/IKT/HR osv.

Det er ikke alltid så lett å se hvilken kompetanse man trenger. Vi vurderer ofte kompetansebehov ut ifra vår egen kompetanse og det kan lett føre til «more of the same». Det er kanskje ikke det man trenger.

Det er svært høy kompetanse i disse SMB-bedriftene, noe de har bevist over mange år gjennom å drive frem en lønnsom og levedyktig bedrift. Så la det være sagt: Å tilføre ny kompetanse i tillegg til de man har er ikke en underkjennelse av eksisterende kompetanse.

Det er min påstand at å lede en SMB er den mest krevende formen for ledelse – med de begrensede ledelsesressurser man har i en mindre virksomhet. Ledelse av en SMB er multitasking på høyeste nivå.

Kjære eier, ta kontakt med noen i dine omgivelser og dine gode hjelpere slik at du kan bringe bedriften videre – og da med hjelp av et godt, aktivt og mangfoldig styre som vil bedriten vel.

Kjære kvinner, ta kontakt med eierne for en positiv dialog med søkelys på videre utvikling av denne gode og spennende bedriften.

Lykke til alle sammen!

2024-07-29: Les kronikken i Dagens Perspektiv
Debatten om kravene til kvinner i SMB-styrer må komme på rett spor

---