Svein Eystein Lindberg
Forretningsutvikler
Styremedlem
Faggruppe, Kultur


Når rentene kuttes og valutaen faller, er det ikke bare sentralbanken som må reagere. Små og mellomstore bedrifter med internasjonale forbindelser må forstå hva endringene betyr, og styret må ta grep.

Den norske kronen svekker seg ytterligere, og mange peker på Norges Banks rentekutt som en viktig årsak. For små og mellomstore bedrifter (SMB) med internasjonal eksponering, kan dette få direkte konsekvenser, både positive og negative, dersom bedriften ikke har foretatt noen valutasikring. Styrene i slike selskaper bør nå stille de rette spørsmålene.

Rentekutt gjør investeringer i norske kroner mindre attraktive. Når renten faller, svekkes ofte valutaen fordi utenlandske investorer flytter kapital til markeder med høyere avkastning. Dette gjør at norske kroner får mindre "kjøpekraft" i internasjonale markeder.

Betraktninger for styret på kort sikt
Når renten kuttes og kronen svekkes, bør valutarisiko raskt finne veien til styrebordet. Mange små og mellomstore bedrifter har en større eksponering mot utenlandsk valuta enn de kanskje er klar over. For eksportbedrifter kan en svak krone gi økt konkurransekraft og bedre marginer, fordi inntektene i euro eller dollar vokser målt i norske kroner. For importavhengige selskaper er situasjonen motsatt: kostnadene øker, enten det gjelder råvarer, maskiner, programvarelisenser eller andre inngående tjenester.

Styret har et særlig ansvar for å løfte blikket og be om konkrete analyser av valutarisiko. Finnes det rutiner for valutasikring? Hvilken andel av valutainntektene er sikret, og er dette nivået tilstrekkelig i dagens situasjon? For noen kan det være aktuelt å inngå terminkontrakter eller opprette valutakonto for å dempe risikoen. Dette bør vurderes i tett samarbeid med daglig leder og selskapets bankforbindelse.

I tillegg bør styret gå gjennom virksomhetens prisstrategi og marginer. En svekket krone påvirker kalkylene, og det kan bli nødvendig å justere prisene. Her må man også følge med på hva konkurrentene gjør. Et for tett prispress i feil retning kan spise opp hele valutagevinsten, eller forsterke en valutakostnad.

Til sist er det viktig å sikre åpenhet og god kommunikasjon. Styret bør be om at valutapåvirkningen fremgår tydelig i rapporteringen, både til eiere, ansatte og eventuelle samarbeidspartnere. Når valutakursen svinger, må ledelsen kunne forklare hva det betyr, ikke bare for dagens resultat, men også for veivalgene fremover.

Betraktninger for styret på lang sikt
På lengre sikt bør styret løfte blikket enda høyere og tenke strategisk rundt hvordan selskapet kan stå stødig i et stadig mer uforutsigbart valutalandskap. Ett mulig grep er å vurdere diversifisering av markedene. Kanskje er det på tide å styrke posisjonen i markeder der valutaen allerede samsvarer med kostnadsstrukturen, for eksempel når det gjelder euro eller dollar? Ved å balansere valutaeksponeringen, det vil si sikre at inntekter og kostnader i større grad skjer i samme valuta, reduserer man den sårbarheten som valutakurser ellers kan påføre forretningsmodellen.

Et annet viktig strategisk grep er å bygge finansiell motstandskraft. Rentekutt er sjelden isolerte hendelser; de følges gjerne av økte svingninger i råvarepriser, endret kjøpekraft hos kundene og justert investeringsvilje i markedet. Derfor bør styret være bevisst på å styrke selskapets likviditetsreserver og sørge for fleksibilitet i finansieringsavtaler. Det handler om å tåle turbulens, og gripe muligheter når andre bremser.

Mange små og mellomstore bedrifter har i dag begrenset kompetanse på valutahåndtering. Det er et paradoks, gitt hvor raskt valutabevegelser kan slå inn i resultatregnskapet. Her bør styret gå foran og ta initiativ til å investere i kompetanse. God finansiell forståelse er ikke lenger bare en oppgave for økonomisjefen, det er en strategisk nødvendighet.

Til slutt: husk at Norges pengepolitikk ikke utspiller seg i et vakuum. Når sentralbanker i Europa eller USA velger en annen kurs enn vår egen, får det konsekvenser. Styret bør derfor følge nøye med på globale makrotrender og tenke gjennom hvordan slike utviklinger kan påvirke alt fra kundebehov til konkurransesituasjon. En svak krone kan være både en gave og en utfordring, men i begge tilfeller krever det et styre som er våkent, informert og handlingsdyktig.

Kronikk i DN
4. juni 2025, kl 21.00
Arne Peder Blix
Teknologientreprenør
Faggruppe: Kultur
Faggruppe: Strategi

I likhet med Jørn Lyseggen har jeg også erfaring med internasjonalt entreprenørskap. Hans innlegg i DN 12. mai om en visjon for Norge i 2040 er inspirerende. Han peker på Singapore og Dubai som forbilder og etterlyser mer langsiktig tenkning. Det er jeg enig i.

Men jeg mener at det ikke er staten som skal vise vei. Det er styrene i norske virksomheter som må ta dette ansvaret først. Mange styrer har i praksis overlatt sitt viktigste ansvar til andre. De bruker mye tid på rapporter, sjekklister og risikoanalyser - alt sammen viktig, men ikke nok. Å holde virksomheten på veien er nødvendig. Men det er minst like viktig å vite hvor man skal, hvorfor man skal dit, og hvordan man kommer seg dit.

Når Lyseggen etterlyser en stor, nasjonal visjon og viser til Dubai og Singapore, glemmer han en avgjørende kraft: Samspillet mellom styrer som tør å sette kursen, og myndigheter som legger til rette. Det er ikke staten alene som skaper fremtidens verdier, men styrer som tar ansvar for retning, ambisjoner og samfunnsrolle. I arbeidet med Den norske anbefalingen for styrearbeid i små og mellomstore bedrifter, utviklet av Corprt, har vi sett at de beste styrene ikke bare tenker på bunnlinjen. De spør hvorfor virksomheten eksisterer og hvordan de kan bidra til noe mer enn bare profitt.

Jeg har selv vært med på å bygge opp flere teknologiselskaper, og har sett hva som skiller de beste styrene fra resten:

Sett av tid til strategi, ikke bare kontroll
Hvert styremøte bør ha minst ett tema om fremtid og retning, ikke bare tall og rapporter. Ha årlige samlinger med ledelsen for å diskutere mulige veier videre. Følg opp fremdrift på de viktigste satsingene - ikke bare kvartalsresultater.

Mål det som virkelig betyr noe
Lag målekort som viser utvikling over tid, ikke bare kortsiktige resultater. Knytt belønning til utvikling og verdiskaping, ikke bare kostnadskutt. Vær åpen med eiere og ansatte om hvordan virksomheten utvikler seg.

Still de store spørsmålene, både til ledelsen og til dere selv
Hvordan støtter beslutningene våre virksomhetens mål? Er investeringene vare i tråd med det vi ønsker å være i fremtiden? Har vi de riktige samarbeidspartnerne for å bidra til samfunnet?

Tiden for å vente på at andre skal lede an er over. Visjonen for Norge skapes ikke i statsbudsjettet, men i tusenvis av styrerom. Staten har en viktig rolle, men den er å legge til rette og forsterke, ikke å bestemme alt.

Dubai er et spesielt tilfelle, men illustrerer poenget: Det var samspillet mellom sterke styrer og myndigheter som gjorde det mulig å realisere store visjoner. Det samme så vi i Norge under oljealderen. Nå må vi klare det igjen - på nye områder som grønn omstilling, teknologi og tjenester.

Mine råd til eiere og politikere:

• Innfør styreevalueringer og rapporteringskrav som handler om virksomhetens mål og retning.
• Belønn styrer som kan vise til langsiktig verdiskaping, ikke bare kostnadskutt.
• Still krav til at både statlige og private selskaper jobber konkret med utvikling og samfunnsbidrag.
• Fjern regler som gjør at styrer må bruke all tid på formaliteter og kortsiktige krav.

Som min kollega Jeanette Vannebo nylig skrev: «Både myndigheter og næringsliv må heve blikket.» Det gjelder ikke bare mangfold, men hele styrets rolle i verdiskaping. Mangfold handler om ulike perspektiver, og styrets viktigste oppgave er å tenke bredt, se muligheter og farer, og ta beslutninger som sikrer virksomheten for fremtiden. Dette kan ikke outsources til politikere. NUES-anbefalingen for børsnoterte selskaper sier at god styring «bidrar til størst mulig verdiskaping over tid». Det gjelder i aller høyeste grad også for små og mellomstore bedrifter.

Vi må ikke la oss lure av at nye regler eller kvoter løser alt. Det viktigste er at styrene tar det virkelige ansvaret: Å lede virksomheten i riktig retning, med blikket festet på fremtiden.

Hvis vi virkelig ønsker et Norge i 2040 som kan konkurrere med Singapore og Dubai, begynner det ikke med en statlig visjon. Det starter med at styrer tar lederskap, og gjør det nå.

Kilder:

Blix, A. P. (2025, June 4). Styrene må lede an – ikke vente på staten. DN.no. https://www.dn.no/debatt

Blix, A. P. (2025, June 5). Styrene må lede an – ikke vente på staten. Dagens Næringsliv, s. 31.
​
​Lyseggen, J. (2025, 12. mai). En visjon for Norge i 2040: La oss hente inspirasjon fra Singapore og Dubai. Dagens Næringsliv. ​https://www.dn.no/innlegg/innovasjon/innovasjon-norge/meltwater/en-visjon-for-norge-i-2040-la-oss-hente-inspirasjon-fra-singapore-og-dubai/2-1-1818011

E. Vidar Top
Leder, CORPRT




Statistisk sentralbyrå melder at gjeldsveksten i Norge igjen har passert fire prosent. Tolv-måneders-veksten i samlet gjeld økte fra 3,8 til 4,1 prosent i april, den høyeste siden september i fjor. SMB-virksomheter bør forholde seg strategisk i forhold til denne utviklingen.

Husholdningenes gjeld vokser jevnt og trutt, og utgjør nå omtrent 60 prosent av all gjeld i økonomien. Når stadig flere privatpersoner belåner seg tyngre, er det ikke bare et uttrykk for kjøpekraft, men også press. Renteutgiftene har bitt seg fast på et nivå som for mange begynner å utfordre det daglige forbruket. For SMB-er som selger varer og tjenester til privatmarkedet, er dette en tid hvor man må regne med mer prissensitiv atferd, flere ubesluttsomme kunder, og potensielt en svakere etterspørselskurve, selv om aktiviteten i samfunnet holder seg oppe på overflaten.

Samtidig øker kommunenes gjeld med hele 7,4 prosent, langt over resten av økonomien. Det er grunn til å spørre hvor bærekraftig denne utviklingen er. Kommunesektoren er allerede presset av demografi, økte kostnader og økte renter, og mange SMB-er har lært på den harde måten at uforutsigbar offentlig etterspørsel ikke alltid er et sikkert marked. Risikoen ligger i at offentlige prosjekter bremser opp like raskt som de ble startet.

Men kanskje det mest alvorlige signalet i SSBs tall er økningen i gjeld blant norske bedrifter. Gjeldsveksten har steget fra 2,2 til 2,7 prosent på én måned. Det kan tolkes som at flere SMB-er nå må låne for å dekke driftskostnader de før klarte med egenkapital. Risikoen for likviditetsskvis øker i møte med små marginer, svingende etterspørsel og lengre betalingstider. For mange SMB-er kan dette være starten på en avhengighet av kreditt som tærer på fremtidig handlekraft.

Det er her styrene spiller en kritisk rolle. I usikre tider bør styret stille tøffe spørsmål: Er gjeldsopptaket strategisk eller defensivt? Har vi testet robustheten vår i ulike scenarioer? Hva gjør vi om renten ikke går ned, eller om den stiger igjen? Mange styrer har i praksis blitt passive tilskuere til finansielle valg de ikke fullt ut forstår eller følger opp. I en økonomi der samlet gjeld igjen akselererer, er det ikke de modigste, men de mest våkne og ansvarlige styrene som vil sikre virksomhetenes fremtid.

Spørsmålet SMB-styrene bør stille nå er kanskje ikke "hvordan kan vi vokse raskere?" men minst også dette: "Hvordan kan vi vokse uten å bli avhengige av gjeld?" Svaret på det spørsmålet vil i økende grad skille klinten fra hveten i årene som kommer.

Vidar Top
Leder, CORPRT





​Formuesskatten i Norge innebærer at personlige eiere betaler skatt på nettoformue, inkludert verdier knyttet til aksjer, eiendom og annen kapital, uavhengig av om disse verdiene er realisert (Regjeringen, 2022). Dette skiller seg fra praksisen i mange andre land, der formue i virksomheten ikke beskattes på eiernivå med mindre det tas ut utbytte eller gevinster realiseres.

Denne skatteformen kan innebære at eiere må hente ut likviditet fra virksomhetene sine for å betale skatt, selv i tilfeller der overskudd ikke er tilgjengelig eller er reinvestert i virksomheten. For eiere av små og mellomstore familiebedrifter, hvor størstedelen av verdiene ofte er bundet i virksomheten, kan dette skape utfordringer knyttet til likviditet og investeringskapasitet.

Det er dokumentert at norske formuende personer har valgt å flytte sin skattemessige bostedsadresse til lavskatteland, som for eksempel Sveits (Statistisk sentralbyrå, u.å.). Ifølge tall fra Skatteetaten og rapportering i nasjonale medier, har denne trenden økt de siste årene. Blant dem som flytter, finnes både gründere, næringslivsledere og eiere av større virksomheter.

Dette skaper debatt. I et innlegg publisert i Telemarksavisa i går (Stranheim, 2025) poengteres følgende: "Det er mulig at Arbeiderpartiet ser på formuesskatten som et fordelingspolitisk symbol. Men økonomien bryr seg ikke om symboler. Den reagerer på insentiver, rammevilkår og kapitaltilgang." Utsagnet illustrerer et synspunkt som fremhever betydningen av økonomisk forutsigbare rammevilkår i næringslivet. Hva kan dette bety i praksis dersom du sitter i et styre?

​Hva bør styret gjøre?
Kapitalmarkedet er i følge Finansavisen (2025, 1. april) inne i en periode med kraftig innstramming, særlig for oppstartsselskaper. Når investeringslysten svekkes, og norske eiere presses ut til fordel for utenlandske aktører med bedre rammebetingelser, svekkes både vår nasjonale kontroll og evne til langsiktig verdiskaping. Dette er ikke bare en utfordring for næringslivet, men også en utfordring for velferdssamfunnet.

Formuesskatten og skjerpede skatteregler kan gjøre det ekstra krevende å lede og utvikle norskeide virksomheter. Styreledere og styremedlemmer bør ta aktivt eierskap til den strategiske håndteringen av skattetrykket – innenfor lovens rammer og i tråd med virksomhetens formål. Bud nummer én blir å vurdere kapitalstrukturen. Sikre at virksomheten har en bærekraftig balanse mellom egenkapital og likviditet. Dersom eierne er avhengige av utbytte for å betale formuesskatt, må styret avklare hvordan dette påvirker investeringskapasitet og fremtidig konkurranseevne. Det er også viktig å ha en eksplisitt eierskapsstrategi. Styret bør be om – eller utarbeide – en tydelig eierskapsstrategi som tar hensyn til langsiktig eierskap, generasjonsskifte og eventuell rekapitalisering. Dette inkluderer vurderinger om dagens eierform fortsatt er den mest hensiktsmessige.

Økte skatteutgifter kan tvinge frem justeringer i vekststrategien. Revurder derfor investeringsplaner og risikobilde. Styret må ta høyde for at investeringsrommet kan bli strammere og at avkastningskravet fra eierne øker. Samtidig må man unngå å kutte i langsiktige initiativ som sikrer virksomhetens fremtid. Vær også tydelig utad om rammebetingelsene man jobber under. I møte med myndigheter, bransjeorganisasjoner og lokalsamfunn bør styret være en tydelig stemme for hva som faktisk skjer i bedriftene som følge av dagens skattepolitikk. Det handler ikke om politisk posisjonering – men om å gi beslutningstakere et realistisk bilde av konsekvensene.

Sist, men ikke minst bør styret være tydelige i dialogen med eierne. God styring forutsetter samtaler i full tillit mellom styret og eierne. Diskuter åpent hvordan skattepresset påvirker eiers evne, og ikke minst vilje, til å videreutvikle virksomheten. Styret har et ansvar for å forstå og representere eiernes perspektiv, samtidig som man ivaretar samfunnsansvaret.

Kilder:

Finansavisen. (2025, 1. april). Shifter: Full kollaps i kapitalmarkedet.
https://www.finansavisen.no/finans/2025/04/01/8254317/shifter-full-kollaps-i-kapitalmarkedet

Regjeringen. (2022). NOU 2022:20. Et helhetlig skattesystem (Norges offentlige utredninger). 
https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2022-20/id2951826/

Statistisk sentralbyrå. (u.å.). 09201: Inn- og utvandringer, etter inn- og utvandringsland, statsborgerskap og kjønn (2000–2024) [Statistikkbanktabell]. Hentet 13. mai 2025, fra https://www.ssb.no/statbank/table/09201

Stranheim, B., Hole, G.A., (2025, 13. mai). Enda mer tullball enn realitet om formuesskatt. Telemarksavisa.

Ole Morten Settevik
Erfaren teknologileder
CEO
Styrearbeid




​Vi føler vel alle på usikkerhet, som privatpersoner eller som ansatte i et selskap, både om det politiske kartet men også om økonomiske forhold. Alle kanaler ser ut til å ha blitt veldig tabloide, alt slås opp med blokkbokstaver og alle roper høyt. Hvem kan du stole på i dagens mediebilde ?
 
Vil informasjonskaoset påvirke arbeidstagere og derved arbeidsplassen, og kan styre/ledelse bidra til et balansert bilde av den faktiske situasjonen ? Nå tror jeg ikke at et styre skal bli en kanal som skal kommentere utspill fra Trump og Putin, men kan definitivt være en kanal som har fokus på de nære ting – arbeidsplassen. Skape mer trygghet og forutsigbarhet om det som angår arbeidsplassen og de forutsetninger som gjelder for bedriften.
 
Hva ville jeg gjøre som leder/styremedlem i en bedrift i en slik hverdag? Bruk mer ressurser på god og tidsriktig informasjon om arbeidsgiver til de ansatte, være ærlig og proaktiv, sørge for å minne alle på at det er nå det gjelder med hensyn til kunder og leveranser, samt sikre fokus på kontantstrømmen. Ikke alle SMB bedrifter har de samme forutsetninger når det gjelder informasjon, kommunikasjon, ledelse og økonomistyring, derfor er det viktig å minne alle på ansvaret vi har som styre og ledelse i en usikker tid. Gjør vi det ikke kan det påvirke arbeidsmiljø og sykefravær. Og derved kan vi få en multiplikatoreffekt som igjen vil påvirke omsetning og lønnsomhet, over tid. Vi står foran 4 år med en kaotisk hverdag.
 
Våre myndigheter gjør en jobb med hensyn til informasjon og kommunikasjon som gjelder oss alle. Men når det gjelder den enkelte bedrift og den enkelte ansatte bør informasjonsbehovet håndteres lokalt og ved at arbeidsgiver tar et større ansvar enn normalt.
 
De neste 4 årene blir nok krevende for veldig mange, og mange vil føle på usikkerhet. Hva som gjelder for den enkelte vil primært være fokusert på egen økonomi, egen sikkerhet og de nære ting. Alt det andre kan vi ikke gjøre noe med uansett. Rente opp, ned eller uendret vil helt sikkert prege hverdagen til mange, men det viktigste er å vite at "min arbeidsgiver gjør min arbeidsplass god, trygg og forutsigbar." Aktivt lederskap og proaktiv kommunikasjon er viktig i en urolig tid.