En analyse fra McKinsey & Company viser at et klart flertall av styremedlemmene mangler erfaring med kunstig intelligens. Likevel er det styret som har det øverste ansvaret for strategi, risiko og verdiskaping. Det burde være åpenbart hva dette innebærer: Når styret ikke forstår teknologien som utfordrer virksomheten, svekkes styringsevnen.

Det er en potensiell styringssvikt. Styrets rolle er ikke å forstå alt i detalj, men å stille de riktige spørsmålene. Det er her problemet oppstår. Uten grunnleggende innsikt i hva KI er, hva den kan brukes til og hvilke konsekvenser den har eller kan få, blir spørsmålene mangelfulle. Dette handler ikke bare om innovasjonsevne. KI er også et spørsmål om digital sikkerhet, et tveegget sverd som representerer både trusler og muligheter. 

I praksis betyr det at styrer i økende grad godkjenner beslutninger de ikke fullt ut forstår, verken strategisk eller risikomessig. Styret skal beskytte virksomhetens verdier og sikre at virksomheten opererer med akseptabel risiko, men det forutsetter en grunnleggende forståelse av digitale trusler, verdikjederisiko og sårbarheter knyttet til ny teknologi. 

Samtidig fortsetter vi å rekruttere styrer som vi alltid har gjort. Vi velger mennesker vi kjenner. Mennesker vi stoler på. Mennesker vi trives med. Erfaring, relasjoner og kjemi veier tungt. Men vi velger ikke nødvendigvis det virksomheten faktisk trenger.

Når teknologikompetanse blir et “pluss” i stedet for et krav, sender det et tydelig signal: Komfort går foran relevans. Vi setter sammen styrer som fungerer godt sosialt, men som ikke er rigget for de beslutningene de skal ta.

Konsekvensene er alvorlige over tid, og mest sannsynlig mer avgjørende enn vi er forberedt på. Når strategiske beslutninger tas på et sviktende grunnlag, blir muligheter oversett. Risiko undervurderes. Virksomheter reagerer for sent når konkurrenter tar i bruk teknologi på nye måter.

Men kanskje mest alvorlig: Styret mister sin funksjon som et uavhengig kontroll- og sparringsorgan. Når kompetansegapet blir stort nok, forskyves makten. Ledelsen får definere retningen. Styret følger etter. Dette er i så fall en stille, men reell forskyvning av ansvar.

For dette handler ikke om å gjøre styremedlemmer til teknologieksperter. Det handler om å ta ansvar for egen rolle. KI er ikke et IT-prosjekt. Det er et strategisk spørsmål. Og strategiske spørsmål hører hjemme i styret. Dette betyr at noe må endres, helst så snart som mulig.

Valgkomiteer må slutte å lete etter “trygge” kandidater og begynne å lete etter relevante kandidater. Teknologiforståelse må inn som et bevisst kriterium. Noen styremedlemmer bør i det minste forstå hvordan teknologien påvirker forretningsmodellen og markedet.

Eksisterende styrer må også ta ansvar for egen utvikling. Innsikt må bygges, diskuteres og anvendes. Styret må stille mer informerte spørsmål. Ikke “hva er KI?”, men “hvordan endrer dette vår konkurransekraft?”, “hva skjer hvis vi ikke gjør noe?”, og “hvordan håndterer vi digital sikkerhet?”

Dette er øyeblikket der norske små og mellomstore bedrifter kan bli akterutseilt. World Economic Forum beskriver KI som en kraft som nå former økonomi, samfunn og sikkerhet. Med andre ord så vil ingen  vente på styret! Markedet vil ikke ta hensyn til at kompetansen mangler. Spørsmålet er ikke om virksomheten vil bli påvirket. Spørsmålet er om styret er årsaken til at den taper.

Den norske anbefalingen (www.anbefalingen.no) gir viktige råd om hvordan styret kan ta grep på praktiske måter innenfor fagfeltet. For det første må styret sikre tilstrekkelig kompetanse, enten gjennom rekruttering eller systematisk opplæring. For det andre må det etableres en tydelig forankring av teknologi og digital utvikling i styrets arbeid, slik at dette ikke blir en sideaktivitet, men en del av kjerneoppgavene. For det tredje må styret sørge for strukturert oppfølging av risiko, inkludert digital sikkerhet og konsekvensene av ny teknologi. Og for det fjerde må styret legge til rette for løpende dialog med ledelsen, der teknologi brukes som grunnlag for strategiske valg, ikke bare som et støtteverktøy i driften.

Kilder
McKinsey & Company. (2025). The AI reckoning: How boards can evolve. Retrieved April 14, 2026, from https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-technology/our-insights/the-ai-reckoning-how-boards-can-evolve 

World Economic Forum. (2026). Global Risks Report 2026. Retrieved April 14, 2026, from https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2026/

E24 melder at norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. Tallene er i seg selv oppløftende. De bekrefter at Norge fortsatt har fart i økonomien, til tross for uro internasjonalt. Men nettopp derfor er det verdt å stille et mer krevende spørsmål: Hva gjør vi nå, når medvinden fortsatt er der? 

For bak overskriftene skjuler det seg et strukturelt problem. Norge vokser, men vi fornyer oss for svakt. Det er hovedbudskapet i Draghi-rapporten om Europas konkurranseevne, hvor Norge, til tross for høy velstand, kommer dårlig ut på innovasjon, produktivitetsvekst og kommersialisering av kunnskap. Vi forsker mye. Vi beskytter og skalerer for lite. Dette er ikke et makroproblem alene. Det er et styringsproblem, og særlig et styreproblem i norske små- og mellomstore bedrifter (SMB).

En rapport fra Patentstyret dokumenterer det tydelig: Norske SMB-er bruker immaterielle rettigheter (IP) langt mindre strategisk enn sammenlignbare land. Manglende kunnskap, kostnadsfrykt, kompleksitet og kultur gjør at patenter, varemerker, design og forretningshemmeligheter sjelden behandles som strategiske verdier i styrerommet.

Tallene er oppsiktsvekkende: Kun rundt én av tre virksomheter oppgir at styret eller ledelsen i det hele tatt har diskutert immaterielle rettigheter som relevante for virksomheten. Enda færre har vurdert handlefrihet, altså risikoen for å krenke andres rettigheter eller bli blokkert i markedet. Dette er ikke operativt småtteri. Det er kjernen i verdiskaping. Her treffer Draghi-rapportens kritikk Norge rett i hjertet: Vi er blitt for komfortable. For lite offensive. For dårlige til å omsette kunnskap til varige konkurransefortrinn.

Spørsmålet er derfor ikke om SMB-sektoren har et ansvar. Det har den. Men det avgjørende spørsmålet er: Hvem i virksomheten eier dette ansvaret? Svaret er entydig: Styret. 

Styrets oppgave er ikke bare kontroll og etterlevelse. Styrets fremste rolle er å sikre langsiktig verdiskaping. I en kunnskapsøkonomi betyr det å forstå og styre immaterielle verdier like bevisst som kapital, likviditet og risiko. Når dette ikke skjer, er det ikke først og fremst fordi daglig leder svikter, men fordi styret ikke etterspør.

Det er her Norge må ta neste skritt. Vi trenger styrer i SMB som:

1. systematisk etterspør virksomhetens (plan for?) immaterielle verdier
2. forstår IP som strategi, ikke bare det juridiske
3. integrerer innovasjon, eierskap og kommersialisering i styringsdialogen
4. våger å investere før verdiene er åpenbare

Heldigvis finnes det allerede kunnskapsbaserte rammeverk som kan hjelpe styrene med dette skiftet. CORPRTs Anbefalingen for styrearbeid i SMB (www.anbefalingen.no) er et eksempel på hvordan styreansvar kan operasjonaliseres med tydelige forventninger til kompetanse, rolleforståelse og strategisk modenhet.

Fastlandsøkonomien vokser, men vokser den i riktig retning? Styrene må også klare å se lenger frem i tid enn bare neste kvartalstall. Fremtidig verdiskaping avgjøres av hva som skjer i styrerommene nå. Spørsmålet er om vi har råd til å la være å sikte høyere.

Kilder:
​
E24. (2026, 9. februar). Norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. https://e24.no/norsk-oekonomi/i/aJ7wdd/norsk-fastlandsoekonomi-vokste-1-8-prosent-i-2025

​Patentstyret. (2025, 1. juli). Kartlegging av hindringer for små og mellomstore bedrifters bruk av immaterielle rettigheter.

Vindenes, K. (2025, 28. januar). Draghi-rapporten betyr alarm for Europa – også for Norge. CORPRT. https://www.corprt.no/debatt/draghi-rapporten-betyr-alarm-for-europa-ogsa-for-norge
​

22. juli kl 16.20
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Kunstig intelligens kan analysere hvordan ledere tenker, snakker og prioriterer. Nå utfordres også styrerommet. Er styret klart for innsiktens brutale ærlighet, og hvilke muligheter og trusler bringer teknologien med seg?

Vi går inn i en ny æra for styrerommet. Ikke bare fordi lovverket endres, men også fordi teknologien går nye veier. Kunstig intelligens (KI) har allerede begynt å analysere det som tidligere kun var synlig for innsiderne: språket, temaene og prioriteringene i organisasjonens ledelse. Styret er intet unntak.

E24 viste til en språkanalyse basert på KI hvordan topplederes kvartalspresentasjoner er preget av vekstfortellinger, mens sentrale risikofaktorer som kostnadskontroll, proteksjonisme og tollbarrierer nevnes i forbausende liten grad. KI-verktøyet skiller ikke mellom floskler og innsikt, men kartlegger mønstre i hva som blir sagt, og hva som ikke blir sagt, i ledelsens offentlige kommunikasjon. Det er kanskje et varsko. Og det reiser ikke minst et nytt spørsmål: Er styret forberedt på å bli utsatt for slike analyser?

Nye muligheter for styret
For styret representerer dette en sjelden mulighet. Språkanalyse og semantisk mønstergjenkjenning kan gi styremedlemmer innsikt i ledelsens mentale kart, det vil si hva toppledelsen fokuserer på, hvilke utfordringer de unngår, og hvilke fortellinger de dyrker. Slike data kan brukes til å stille bedre spørsmål, se risiko tidligere og forstå interne dynamikker med større presisjon. I tillegg kan styret bruke slike verktøy til å reflektere over eget arbeid: Hvordan formulerer vi oss? Hva gjentar vi? Hva unngår vi?

Dersom KI brukes klokt, kan det ganske sikkert styrke styrets rolle som strategisk kontrollfunksjon og gjøre beslutningene mer robuste. Det kan også bidra til økt tillit til styringsprosesser i offentligheten, særlig dersom teknologien brukes til å synliggjøre reell innsikt og etisk dømmekraft.

Noen mulige trusler
Samtidig bringer denne utviklingen med seg betydelige farer. Når teknologien begynner å analysere hva styremedlemmer sier, i referater, årsrapporter, eller kanskje i fremtidige podkaster og digitale utsagn, kan det føre til en ny type selvregulering som ikke nødvendigvis gagner styringskvaliteten. Styret kan bli mer opptatt av å «ta seg godt ut» enn å tenke høyt, utfordre hverandre, stille vanskelige spørsmål og tåle ubehag.

I verste fall fører det til en konformitet drevet av språklig frykt: Man snakker ikke lenger for å forstå eller finne bedre løsninger, men for å unngå å bli tolket feil av en algoritme. Dermed risikerer man å undergrave den psykologiske tryggheten som effektivt styrearbeid forutsetter. Når alt kan analyseres, tolkes og sammenlignes med «beste praksis», kan både feighet og ansvarsfraskrivelse kamufleres bak et velklingende, KI-godkjent språk.

I tillegg må vi spørre hvem som eier og tolker dataene. Skal det bli konsulentselskaper, KI-plattformer eller rating-byråer som vurderer hvor «oppvakt» et styre er, basert på språkanalyse? Hva skjer dersom slike vurderinger brukes i investeringsanalyser eller medieoppslag uten øyne for den større sammenhengen? En uheldig tolkning av én formulering i styrets kommunikasjon kan skape ringvirkninger i markedet eller skade omdømmet, uten at det nødvendigvis er dekning for det.

Et speil ingen slipper unna
For styret vil det nok uansett bli stadig vanskeligere å fly under radaren. Teknologien har begynt å belyse det som før var usynlig, og tempoet øker. Det er på tide å forberede seg. Ikke først og fremst ved å lære ny teknologi, men ved å utvikle nye styringsreflekser: toleranse for ubehag, vilje til å se egne blindsoner, og evne til å bruke innsikt, også når den er teknologisk generert, til faktisk endring. Kunstig intelligens kan vanskelig erstatte styret, men den holder opp et speil det er vanskelig å unngå i fremtiden. Spørsmålet er om styret tåler det speilet, og om det er klart for å bruke det.

Kilder:

E24. (13. juni 2025). Toppledernes tøffe valg, og nerdenes hevn. E24.
https://e24.no/naeringsliv/i/jQyv2z/toppledernes-toeffe-valg-og-nerdenes-hevn

Kopalle, P. K., Lehmann, D. R., Ramachandran, D., & Wetzels, R. (2025). Journal of Business Research Publications 1973–2024: Topics, methodological approaches, data, and analyses conducted. Journal of Business Research, 194, 115360.