 Gerhard Heiberg på talerstolen. Bekjentgjøringen 2026 Oslo Militære Samfund, 16. april 2026 Gerhard Heiberg brukte sitt foredrag til å trekke linjene mellom internasjonal ledererfaring, norsk bedriftsdemokrati og arbeidet med å få Lillehammer-OL på rett kurs. Resultatet var ikke først og fremst et tilbakeblikk, men en konsentrert refleksjon over hva godt styrearbeid faktisk krever. Innledningsvis viste Heiberg til et tidligere engasjement i «Mars og Merkur» – et samarbeid mellom Forsvaret og næringslivet, mellom krig og forretning. Derfra beveget han seg raskt over til erfaringene fra Lillehammer, som ble foredragets hovedcase. Da han ble bedt om å ta ledelsen av OL-arbeidet i 1989, kom henvendelsen på karakteristisk vis: Statsminister Jan P. Syse ringte og sa først feilaktig at han ville at Heiberg skulle bli «sjef for LO». Heiberg svarte spontant at han jo var bedriftsleder. Syse repliserte: «Ja, nettopp derfor» – før han korrigerte seg og sa at han mente OL. Episoden satte tonen for resten av foredraget: ledelse handler ofte om å gå inn i oppgaver man ikke nødvendigvis hadde planlagt, men som krever erfaring, vurderingsevne og gjennomføringskraft. Heiberg beskrev hvordan han møtte en organisasjon preget av uro, sprikende interesser og manglende retning. Styret besto av representanter for ulike kommuner, idretter og offentlige aktører, og mange kom inn med et mandat knyttet til egne interesser. Hans hovedgrep var å rydde i dette og gjøre formålet krystallklart: Styret var ikke satt sammen for å ivareta særinteresser, men for å skape de best mulige olympiske leker. Først når alle forsto hvorfor de satt der, kunne styret fungere som et reelt styringsorgan. Et sentralt poeng i foredraget var nettopp betydningen av mandat og rolleforståelse. Heiberg argumenterte for at styremedlemmer ikke først og fremst skal opptre som utsendinger for dem som har valgt dem inn, men som forvaltere av virksomhetens samlede mål. Uten en slik forståelse blir styrearbeid lett fragmentert, defensivt og ineffektivt. Med en tydelig felles retning blir det derimot mulig å etablere meningsfulle suksesskriterier, prioritere riktig og evaluere arbeidet med ærlighet når resultatene foreligger. Han brukte også foredraget til å fremheve det særpregede ved norske styrer. Sammenlignet med mange andre land beskrev han norske styrer som mer deltakende, mer diskuterende og mer preget av bedriftsdemokrati. Det gjør styrearbeid både mer krevende og mer givende. Samtidig advarte han mot en kjent svakhet: konfliktsky styreledere. Ifølge Heiberg er dette en av de største fallgruvene i norsk styrearbeid. Det holder ikke å være samlende og representativ; en styreleder må også ha mot til å skjære gjennom, ta ubehagelige beslutninger og stå i konflikt når situasjonen krever det. De internasjonale anekdotene i foredraget understøttet dette poenget. Med erfaring fra styrearbeid i en rekke land, særlig i Kina, illustrerte Heiberg hvordan makt, styring og beslutningsprosesser kan fungere svært annerledes enn i Norge. Historiene fungerte ikke bare som underholdende avstikkere, men som kontraster som tydeliggjorde verdien av den norske modellen – og samtidig minnet om at også den krever tydelig ledelse for å fungere godt. Avslutningsvis vendte Heiberg tilbake til Lillehammer og til belastningen som følger med store lederoppgaver. I en selvironisk historie om et møte med en IBM-leder under OL beskrev han hvordan reaksjonen etterpå ikke var beundring for hans energi og innsats, men en tørr konstatering: «Den karen trenger å sove.» Det ga foredraget en menneskelig og humoristisk slutt, men understreket også et alvorlig poeng: Store resultater skapes ofte under betydelig press, og ledelse handler ikke om å fremstå, men om å levere. Heibergs foredrag kan derfor leses som en påminnelse om hva styrearbeid på sitt beste skal være: tydelig forankret i mandat, samlet om formål, og drevet frem av mennesker som har mot til å ta ansvar når det virkelig gjelder. (Talen til Gerhard Heiberg er gjengitt under bildene.)
Gerhard Heiberg ble utnevnt til æresmedlem under begivenheten.
Transkript fra talen: Tusen takk skal dere ha. Når jeg ser utover her, tenker jeg at jeg har stått på denne talerstolen for ganske mange år siden også. Den gangen handlet det om samarbeid mellom Forsvaret og næringslivet, og det gjaldt selvfølgelig Mars og Merkur – krig og forretning. Jeg var formann. Det ble kanskje ikke så mye samarbeid som vi hadde håpet på, og vi forsøkte etter hvert å oppløse det. Men vi gjorde i hvert fall et forsøk den gangen. Mine damer og herrer, det er hyggelig å møte dere. Men jeg må begynne med Lillehammer. Da jeg kom inn, var det mildt sagt ingen idyll. Vi snakker om september 1989. OL var blitt tildelt året før, og det hadde vært en periode preget av kaos. En kveld, etter at jeg hadde sovet godt, ringte telefonen. Jeg tok den uten helt å være klar over hvor jeg var. Så hørte jeg: «Jeg heter Jan P. Syse, Norges statsminister.» Da begynte jeg å våkne. Han sa at de ville be meg ta på meg en stor oppgave for noen år fremover, at jeg måtte stille opp og føre dette gjennom. Så sa han: «Jeg vil at du skal bli sjef for LO.» Jeg svarte overrasket: «Men jeg er jo bedriftsleder.» Og han svarte omtrent: «Ja, nettopp derfor.» Deretter kom korreksjonen: «Jeg vil at du skal bli sjef for OL.» Så ble jeg stående litt lamslått med telefonrøret i hånden. Jeg er vel av natur en eventyrer. Jeg har tilbrakt mye av livet mitt i utlandet og har hatt gleden av å sitte i styrer over hele verden, i hvert fall på alle fem kontinenter. Det har gitt meg mulighet til å sammenligne Norge og vår måte å drive styrearbeid på med andre land. Jeg har for eksempel vært mye i Kina, langt over hundre ganger, og sittet i styrer der. Det er annerledes enn i Norge. Der er det i siste instans politikerne som bestemmer, enten eieren formelt eier selskapet eller ikke. Dere kjenner kanskje Lenovo. I IOC-sammenheng hadde jeg ansvar for markedsføring og inntekter. Da den daværende visepresidenten Xi Jinping ønsket at Lenovo skulle bli sponsor, så ble det slik. Det var ikke nødvendigvis fordi eieren selv hadde tenkt ut dette, men fordi signalet kom fra toppen. Og det fine, sett fra min side, var at det var jeg som kunne være med og fastsette hvilken pris de skulle betale. Når slikt kommer som et slags dekret fra toppen, blir det jo ganske greit. En annen episode som kan være relevant for dem som er opptatt av jernbane i Norge, var knyttet til vinterlekene i Kina. Spørsmålet var hvordan man skulle komme seg opp til skiøvelsene. Jeg tok turen selv, og det var fullstendig kaos. Det tok tre timer. Da jeg kom tilbake til møtet, sa jeg at dette kunne jeg ikke anbefale. Da reiste en av deltakerne, som også var borgermester i Beijing, seg og sa: «Mens du har vært der oppe, har vi blitt enige om å bygge en jernbane. Den kommer til å gå i opptil 400 kilometer i timen. Det vil ta 45 minutter. Would that be OK?» Jeg svarte: «Ja, hvis det blir slik, så er det OK.» Og slik ble det jo. Det får meg av og til til å tenke på jernbanepolitikken i Norge. La meg holde meg i Norge. Det som har vært interessant å følge for en eldre person som meg, er styrearbeidets utvikling gjennom årene. Da de ansatte kom inn i styrene, ble styrene øyeblikkelig langt mer interessante. Det var ikke lenger bare en gutteklubb som satte seg sammen, kjente hverandre og husket hverandre fra gamle dager. Mange av styremedlemmene våknet til langt større alvor. Senere, da det kom kvinner inn i styrene og menn ikke lenger bare satt der som i en kaffeklubb, ble det enda tydeligere at dette var et reelt styrende organ. Det som er forskjellen om du snakker om styrearbeid i Kina, eller i USA, Frankrike, Tyskland eller England, er dette med bedriftsdemokrati. Det sitter så dypt i Norge at man får helt andre diskusjoner i styret. I mange av de landene jeg nevnte, er styrets formann mer en litt overordnet figur som trekker i trådene, og så er ting ofte avgjort på forhånd. Da blir det heller ikke samme interesse for å sitte i styrene. I Norge driver styrene på en annen måte. Det er spennende å være med. Man blir lyttet til, man er med på beslutninger, man lærer mye, og man kan bidra. Slik sett er det interessant og givende å delta. Men når man gjør det på denne måten, er det også en fallgruve. Den ser vi ikke minst i idrettsliv, men også i kulturliv, styrer og enkelte deler av næringslivet. Og det er konfliktsky styreledere. Det har vi dessverre for mye av. Det er fint å sitte som styreleder. Man bidrar, man treffer beslutninger, og man får gjerne et godt navn. Men det kreves mot å være styreleder i Norge. De styrene hvor dette ikke fungerer, er ofte styrer der lederen er konfliktsky. Jeg har sett noen slike. Det verste eksemplet var kanskje da jeg satt som politisk oppnevnt i styret i Store Norske. Vi hadde et bra styre, men det var én person som prinsipielt ikke ville stemme med de andre, og det ødela styrearbeidet. Det er en fallgruve, og det må man ta hensyn til. Man skal bidra, men man skal også skape resultater. Da jeg kom inn som styreformann for Lillehammer, møtte jeg et styre på 15 personer. De var enige om to ting. Det første var at administrerende direktør måtte gå. Det andre var at de var uenige om absolutt alt annet. Det skyldtes selvfølgelig også sammensetningen av styret. En rekke kommuner var interessert og hadde representanter. Ulike særidretter hadde sine folk. Staten var der. Kulturdepartementet var der, og ville ha mer kultur. Helheten manglet. Det første man må spørre seg om er jo: Hvorfor er jeg her? Hva er mitt mandat oppi dette? Den enkelte måtte forstå at han eller hun ikke satt der for å forsvare og beskytte interessene til dem som hadde valgt dem inn. Ikke for en kommune i Hedmark eller Oppland som ville få maksimalt ut av dette. Ikke for en eller annen idrett som ville ha størst mulig arena og flest mulige muligheter til å presse inn mennesker. For meg var det én enkel setning: Vi skal lage de beste olympiske leker. Det er det dette dreier seg om, uansett hvilken bakgrunn du har. Hvis du ikke kan være med på det, får du trekke deg. Og det var enkelte som måtte trekke seg, fordi de fortsatte å kjempe for dem som hadde sendt dem inn, og det kunne ha gjort veldig stor skade. Det holdt ikke bare å si at vi skulle være verdens beste. Vi måtte ha suksesskriterier. Hvordan skulle vi gjøre det? Hva skulle vi måles på? Hvordan kunne vi organisere arbeidet slik at vi, den dagen avslutningsseremonien var over, kunne sette oss ned og nådeløst gå gjennom listen over suksesskriterier? Det var en meget interessant øvelse. Det skapte et helt annet engasjement hos dem som ble værende i styret enn å sitte der med et eller annet mandat som egentlig ikke hadde noe der å gjøre. Dette å vite hvorfor man er der, og hvordan man håndterer det med tanke på det beste for organisasjonen man sitter i, er helt avgjørende. For styrelederen er det viktig å få satt sammen et styre som fungerer og som samarbeider. Det blir et spørsmål om tid. Og jeg husker en stor amerikansk industrileder som en gang sa til meg at alt dreier seg om å motivere. Hvis du ikke klarer å få fyr på folk, så er du ikke god nok. Noe av det viktigste for en styreleder, og gjerne også for deltakerne, er å føle at man er med på noe og å få en motivasjon som gjør dette mulig. Og igjen: For å få det til, trenger du inspirasjon selv. Du må vite hvorfor du er til stede, og du må ha det nødvendige motet til å treffe riktige avgjørelser. Jeg husker den teologiske forfatteren Søren Kierkegaard, som sa at å våge er å miste fotfestet en liten stund. Å ikke våge, det er å miste seg selv. Det er altså et spørsmål om mot, og det må man ha med seg. Man er ikke der som en pen frontfigur. Man er der for å oppnå de resultatene man er ute etter. Da skjønner jeg at jeg må nærme meg slutten. Men jeg vil ta én historie til. Under Lillehammer-OL jobbet vi intenst i 16 dager, og i månedene før, særlig mot åpningsseremonien, var vi naturligvis slitne. Dagene før kom det beskjed om at jeg måtte ta meg av sjefen for det store selskapet IBM, som var en av de viktigste sponsorene. Jeg fikk beskjed om å vise ham rundt. Jeg var visstnok morsom, spennende og kunne masse, så jeg måtte imponere ham. Jeg møtte ham og tok ham med rundt. Halvannen time senere førte jeg ham ned i et kjellerrom. Det var kanskje ikke den mest glamorøse opplevelsen. Dagen etter lurte jeg på hvordan dette egentlig hadde gått. Så spurte jeg sjefen for IBM Norge hva reaksjonen hadde vært etter samtalene og opplegget med meg. Jeg tenkte kanskje at han var så fornøyd at han en annen gang kunne finne på å gi meg en jobb. Da sa sjefen for IBM Norge: «Det var ikke akkurat det han sa. Da han gikk fra deg, snudde han seg og så på deg og ristet på hodet. Så snudde han seg én gang til, så på deg igjen, ristet på hodet og sa: Den karen trenger å sove.»
4 kommentarer
Har du opplevd at et styremedlem tar vesentlig mer taletid enn alle andre? Det er ikke uvanlig i norske styrerom. Eller kanskje du har opplevd at en ledergruppe er delt i to grunnleggende allianser? Det er heller ikke uvanlig i norske ledergrupper.
Å krige er alt vi gjør for å tvinge andre til å mene det samme som oss. Dette kan arte seg som summen av mikroaggresjon som for eksempel når man avbryter andre, hever stemmen ørlite grann, løfter pekefingeren eller viser et irritert ansiktsuttrykk. Motstykket er heller ikke noe bedre. Å tie er alt vi gjør for ikke å si hva vi mener, tenker eller føler. Det kan være vi vitser bort et poeng, hvisker med sidemannen eller bruker sarkasme og ironi. Når man tier, forholder man seg taus eller unnlater å dele innsikt eller informasjon. Kombinasjonen av å krige og tie forekommer i rikt monn der norske ledere samhandler. Krige og tie kan illustreres med en erfaring jeg gjorde som forsker og fasilitator. Jeg ble bedt om å hjelpe til med å legge til rette for en strategisk diskusjon i et norsk styre. Før strategimøtet spurte jeg styrelederen om jeg kunne få lov til å observere personene i rommet. Styreleder svarte at de hadde noen saker de godt kunne behandle før jeg ble involvert. Den første halvtimen satt jeg derfor i et hjørne av rommet og så dem i aksjon. I ukene før denne opplevelsen hadde jeg identifisert femti ulike former for krige- og tie-adferd fra forskning. Jeg ble overrasket da jeg fant ut at fire av seks styremedlemmer hadde høy frekvens av både krige- og tie-adferder, samtidig som styremedlemmene ikke så ut til å være uenige om viktige spørsmål. Da det var min tur til å ta ordet, forklarte jeg hva jeg hadde sett og spurte: Jeg er nysgjerrig på hva som kan være årsaken til den relativt høye frekvensen av krige- og tie-adferd? Dere ser ut til å være en vennlig og profesjonell gruppe ledere. Kan dere hjelpe meg å forstå? Det ble helt stille i det som først virket som et pinlig øyeblikk, men så begynte et av styremedlemmene å humre for seg selv og svarte: «Det kan hende du har et poeng. Vi har noen problemstillinger som ikke ble diskutert i dag, men som har skapt en del irritasjon. Kanskje dette har noe med saken å gjøre»? Vi brukte så noen timer på å snakke om de motstridende synspunktene. Etter lunsj var det en merkbar forskjell i samspillet mellom styremedlemmene. Da den planlagte strategidiskusjonen fulgte, fikk jeg igjen anledning til å observere de samme styremedlemmene, og nå så jeg ikke lenger noen av de atferdene jeg tidligere hadde registrert. Dette fikk meg til å tenke at vår underbevisste adferd kanskje påvirkes av vår mangel på uttalte tanker og følelser. Opplevelsen ledet meg til å undersøke grensene for den såkalte frie vilje. Benjamin Libets (Libet, Wright & Gleason, 1993) banebrytende studie viste at hjernen setter i gang handlinger før vi er bevisst våre egne intensjoner. Det reiser dyptgripende spørsmål om autonomi og handlekraft. Er det slik at alt vi gjør, kanskje spesielt de minste dagligdagse handlingene, er bevisste? Les resten av kronikken i Dagens Perspektiv  22. juli kl 16.20
E. Vidar Top Leder, CORPRT Kunstig intelligens kan analysere hvordan ledere tenker, snakker og prioriterer. Nå utfordres også styrerommet. Er styret klart for innsiktens brutale ærlighet, og hvilke muligheter og trusler bringer teknologien med seg? Vi går inn i en ny æra for styrerommet. Ikke bare fordi lovverket endres, men også fordi teknologien går nye veier. Kunstig intelligens (KI) har allerede begynt å analysere det som tidligere kun var synlig for innsiderne: språket, temaene og prioriteringene i organisasjonens ledelse. Styret er intet unntak. E24 viste til en språkanalyse basert på KI hvordan topplederes kvartalspresentasjoner er preget av vekstfortellinger, mens sentrale risikofaktorer som kostnadskontroll, proteksjonisme og tollbarrierer nevnes i forbausende liten grad. KI-verktøyet skiller ikke mellom floskler og innsikt, men kartlegger mønstre i hva som blir sagt, og hva som ikke blir sagt, i ledelsens offentlige kommunikasjon. Det er kanskje et varsko. Og det reiser ikke minst et nytt spørsmål: Er styret forberedt på å bli utsatt for slike analyser? Nye muligheter for styret For styret representerer dette en sjelden mulighet. Språkanalyse og semantisk mønstergjenkjenning kan gi styremedlemmer innsikt i ledelsens mentale kart, det vil si hva toppledelsen fokuserer på, hvilke utfordringer de unngår, og hvilke fortellinger de dyrker. Slike data kan brukes til å stille bedre spørsmål, se risiko tidligere og forstå interne dynamikker med større presisjon. I tillegg kan styret bruke slike verktøy til å reflektere over eget arbeid: Hvordan formulerer vi oss? Hva gjentar vi? Hva unngår vi? Dersom KI brukes klokt, kan det ganske sikkert styrke styrets rolle som strategisk kontrollfunksjon og gjøre beslutningene mer robuste. Det kan også bidra til økt tillit til styringsprosesser i offentligheten, særlig dersom teknologien brukes til å synliggjøre reell innsikt og etisk dømmekraft. Noen mulige trusler Samtidig bringer denne utviklingen med seg betydelige farer. Når teknologien begynner å analysere hva styremedlemmer sier, i referater, årsrapporter, eller kanskje i fremtidige podkaster og digitale utsagn, kan det føre til en ny type selvregulering som ikke nødvendigvis gagner styringskvaliteten. Styret kan bli mer opptatt av å «ta seg godt ut» enn å tenke høyt, utfordre hverandre, stille vanskelige spørsmål og tåle ubehag. I verste fall fører det til en konformitet drevet av språklig frykt: Man snakker ikke lenger for å forstå eller finne bedre løsninger, men for å unngå å bli tolket feil av en algoritme. Dermed risikerer man å undergrave den psykologiske tryggheten som effektivt styrearbeid forutsetter. Når alt kan analyseres, tolkes og sammenlignes med «beste praksis», kan både feighet og ansvarsfraskrivelse kamufleres bak et velklingende, KI-godkjent språk. I tillegg må vi spørre hvem som eier og tolker dataene. Skal det bli konsulentselskaper, KI-plattformer eller rating-byråer som vurderer hvor «oppvakt» et styre er, basert på språkanalyse? Hva skjer dersom slike vurderinger brukes i investeringsanalyser eller medieoppslag uten øyne for den større sammenhengen? En uheldig tolkning av én formulering i styrets kommunikasjon kan skape ringvirkninger i markedet eller skade omdømmet, uten at det nødvendigvis er dekning for det. Et speil ingen slipper unna For styret vil det nok uansett bli stadig vanskeligere å fly under radaren. Teknologien har begynt å belyse det som før var usynlig, og tempoet øker. Det er på tide å forberede seg. Ikke først og fremst ved å lære ny teknologi, men ved å utvikle nye styringsreflekser: toleranse for ubehag, vilje til å se egne blindsoner, og evne til å bruke innsikt, også når den er teknologisk generert, til faktisk endring. Kunstig intelligens kan vanskelig erstatte styret, men den holder opp et speil det er vanskelig å unngå i fremtiden. Spørsmålet er om styret tåler det speilet, og om det er klart for å bruke det. Kilder: E24. (13. juni 2025). Toppledernes tøffe valg, og nerdenes hevn. E24. https://e24.no/naeringsliv/i/jQyv2z/toppledernes-toeffe-valg-og-nerdenes-hevn Kopalle, P. K., Lehmann, D. R., Ramachandran, D., & Wetzels, R. (2025). Journal of Business Research Publications 1973–2024: Topics, methodological approaches, data, and analyses conducted. Journal of Business Research, 194, 115360.  Kronikk i DN
4. juni 2025, kl 21.00 Arne Peder Blix Teknologientreprenør Faggruppe: Kultur Faggruppe: Strategi I likhet med Jørn Lyseggen har jeg også erfaring med internasjonalt entreprenørskap. Hans innlegg i DN 12. mai om en visjon for Norge i 2040 er inspirerende. Han peker på Singapore og Dubai som forbilder og etterlyser mer langsiktig tenkning. Det er jeg enig i. Men jeg mener at det ikke er staten som skal vise vei. Det er styrene i norske virksomheter som må ta dette ansvaret først. Mange styrer har i praksis overlatt sitt viktigste ansvar til andre. De bruker mye tid på rapporter, sjekklister og risikoanalyser - alt sammen viktig, men ikke nok. Å holde virksomheten på veien er nødvendig. Men det er minst like viktig å vite hvor man skal, hvorfor man skal dit, og hvordan man kommer seg dit. Når Lyseggen etterlyser en stor, nasjonal visjon og viser til Dubai og Singapore, glemmer han en avgjørende kraft: Samspillet mellom styrer som tør å sette kursen, og myndigheter som legger til rette. Det er ikke staten alene som skaper fremtidens verdier, men styrer som tar ansvar for retning, ambisjoner og samfunnsrolle. I arbeidet med Den norske anbefalingen for styrearbeid i små og mellomstore bedrifter, utviklet av Corprt, har vi sett at de beste styrene ikke bare tenker på bunnlinjen. De spør hvorfor virksomheten eksisterer og hvordan de kan bidra til noe mer enn bare profitt. Jeg har selv vært med på å bygge opp flere teknologiselskaper, og har sett hva som skiller de beste styrene fra resten: Sett av tid til strategi, ikke bare kontroll Hvert styremøte bør ha minst ett tema om fremtid og retning, ikke bare tall og rapporter. Ha årlige samlinger med ledelsen for å diskutere mulige veier videre. Følg opp fremdrift på de viktigste satsingene - ikke bare kvartalsresultater. Mål det som virkelig betyr noe Lag målekort som viser utvikling over tid, ikke bare kortsiktige resultater. Knytt belønning til utvikling og verdiskaping, ikke bare kostnadskutt. Vær åpen med eiere og ansatte om hvordan virksomheten utvikler seg. Still de store spørsmålene, både til ledelsen og til dere selv Hvordan støtter beslutningene våre virksomhetens mål? Er investeringene vare i tråd med det vi ønsker å være i fremtiden? Har vi de riktige samarbeidspartnerne for å bidra til samfunnet? Tiden for å vente på at andre skal lede an er over. Visjonen for Norge skapes ikke i statsbudsjettet, men i tusenvis av styrerom. Staten har en viktig rolle, men den er å legge til rette og forsterke, ikke å bestemme alt. Dubai er et spesielt tilfelle, men illustrerer poenget: Det var samspillet mellom sterke styrer og myndigheter som gjorde det mulig å realisere store visjoner. Det samme så vi i Norge under oljealderen. Nå må vi klare det igjen - på nye områder som grønn omstilling, teknologi og tjenester. Mine råd til eiere og politikere:
Som min kollega Jeanette Vannebo nylig skrev: «Både myndigheter og næringsliv må heve blikket.» Det gjelder ikke bare mangfold, men hele styrets rolle i verdiskaping. Mangfold handler om ulike perspektiver, og styrets viktigste oppgave er å tenke bredt, se muligheter og farer, og ta beslutninger som sikrer virksomheten for fremtiden. Dette kan ikke outsources til politikere. NUES-anbefalingen for børsnoterte selskaper sier at god styring «bidrar til størst mulig verdiskaping over tid». Det gjelder i aller høyeste grad også for små og mellomstore bedrifter. Vi må ikke la oss lure av at nye regler eller kvoter løser alt. Det viktigste er at styrene tar det virkelige ansvaret: Å lede virksomheten i riktig retning, med blikket festet på fremtiden. Hvis vi virkelig ønsker et Norge i 2040 som kan konkurrere med Singapore og Dubai, begynner det ikke med en statlig visjon. Det starter med at styrer tar lederskap, og gjør det nå. Kilder: Blix, A. P. (2025, June 4). Styrene må lede an – ikke vente på staten. DN.no. https://www.dn.no/debatt Blix, A. P. (2025, June 5). Styrene må lede an – ikke vente på staten. Dagens Næringsliv, s. 31. Lyseggen, J. (2025, 12. mai). En visjon for Norge i 2040: La oss hente inspirasjon fra Singapore og Dubai. Dagens Næringsliv. https://www.dn.no/innlegg/innovasjon/innovasjon-norge/meltwater/en-visjon-for-norge-i-2040-la-oss-hente-inspirasjon-fra-singapore-og-dubai/2-1-1818011  Ole Morten Settevik
Erfaren teknologileder CEO Styrearbeid Vi føler vel alle på usikkerhet, som privatpersoner eller som ansatte i et selskap, både om det politiske kartet men også om økonomiske forhold. Alle kanaler ser ut til å ha blitt veldig tabloide, alt slås opp med blokkbokstaver og alle roper høyt. Hvem kan du stole på i dagens mediebilde ? Vil informasjonskaoset påvirke arbeidstagere og derved arbeidsplassen, og kan styre/ledelse bidra til et balansert bilde av den faktiske situasjonen ? Nå tror jeg ikke at et styre skal bli en kanal som skal kommentere utspill fra Trump og Putin, men kan definitivt være en kanal som har fokus på de nære ting – arbeidsplassen. Skape mer trygghet og forutsigbarhet om det som angår arbeidsplassen og de forutsetninger som gjelder for bedriften. Hva ville jeg gjøre som leder/styremedlem i en bedrift i en slik hverdag? Bruk mer ressurser på god og tidsriktig informasjon om arbeidsgiver til de ansatte, være ærlig og proaktiv, sørge for å minne alle på at det er nå det gjelder med hensyn til kunder og leveranser, samt sikre fokus på kontantstrømmen. Ikke alle SMB bedrifter har de samme forutsetninger når det gjelder informasjon, kommunikasjon, ledelse og økonomistyring, derfor er det viktig å minne alle på ansvaret vi har som styre og ledelse i en usikker tid. Gjør vi det ikke kan det påvirke arbeidsmiljø og sykefravær. Og derved kan vi få en multiplikatoreffekt som igjen vil påvirke omsetning og lønnsomhet, over tid. Vi står foran 4 år med en kaotisk hverdag. Våre myndigheter gjør en jobb med hensyn til informasjon og kommunikasjon som gjelder oss alle. Men når det gjelder den enkelte bedrift og den enkelte ansatte bør informasjonsbehovet håndteres lokalt og ved at arbeidsgiver tar et større ansvar enn normalt. De neste 4 årene blir nok krevende for veldig mange, og mange vil føle på usikkerhet. Hva som gjelder for den enkelte vil primært være fokusert på egen økonomi, egen sikkerhet og de nære ting. Alt det andre kan vi ikke gjøre noe med uansett. Rente opp, ned eller uendret vil helt sikkert prege hverdagen til mange, men det viktigste er å vite at "min arbeidsgiver gjør min arbeidsplass god, trygg og forutsigbar." Aktivt lederskap og proaktiv kommunikasjon er viktig i en urolig tid. |
Styrearbeid i SMB
TEMA
Alle
Spaltister, kommentator og kronikkforfattere
Blix, Arne Peder Eriksen, Birthe Five, Hedda Foss Fosse, Elisabet M. Fossheim, Lena Jensen, Victor Lindberg, Svein Lyngaas, Per Morten Nordmo, Snorre Romen, Tom Settevik, Ole Morten Sexe, Grete Solberg, Frode Top, Vidar Ulstein, Kjersti Vannebo, Jeanette Vindenes, Knut Årnes, André ARKIV
Kan 2026
|
RSS-feed
|
|
Org nr: 831 192 232
Grundingen 6 0250 OSLO |
2026 © corprt.no. All rights reserved.