22. juli kl 16.20
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Kunstig intelligens kan analysere hvordan ledere tenker, snakker og prioriterer. Nå utfordres også styrerommet. Er styret klart for innsiktens brutale ærlighet, og hvilke muligheter og trusler bringer teknologien med seg?

Vi går inn i en ny æra for styrerommet. Ikke bare fordi lovverket endres, men også fordi teknologien går nye veier. Kunstig intelligens (KI) har allerede begynt å analysere det som tidligere kun var synlig for innsiderne: språket, temaene og prioriteringene i organisasjonens ledelse. Styret er intet unntak.

E24 viste til en språkanalyse basert på KI hvordan topplederes kvartalspresentasjoner er preget av vekstfortellinger, mens sentrale risikofaktorer som kostnadskontroll, proteksjonisme og tollbarrierer nevnes i forbausende liten grad. KI-verktøyet skiller ikke mellom floskler og innsikt, men kartlegger mønstre i hva som blir sagt, og hva som ikke blir sagt, i ledelsens offentlige kommunikasjon. Det er kanskje et varsko. Og det reiser ikke minst et nytt spørsmål: Er styret forberedt på å bli utsatt for slike analyser?

Nye muligheter for styret
For styret representerer dette en sjelden mulighet. Språkanalyse og semantisk mønstergjenkjenning kan gi styremedlemmer innsikt i ledelsens mentale kart, det vil si hva toppledelsen fokuserer på, hvilke utfordringer de unngår, og hvilke fortellinger de dyrker. Slike data kan brukes til å stille bedre spørsmål, se risiko tidligere og forstå interne dynamikker med større presisjon. I tillegg kan styret bruke slike verktøy til å reflektere over eget arbeid: Hvordan formulerer vi oss? Hva gjentar vi? Hva unngår vi?

Dersom KI brukes klokt, kan det ganske sikkert styrke styrets rolle som strategisk kontrollfunksjon og gjøre beslutningene mer robuste. Det kan også bidra til økt tillit til styringsprosesser i offentligheten, særlig dersom teknologien brukes til å synliggjøre reell innsikt og etisk dømmekraft.

Noen mulige trusler
Samtidig bringer denne utviklingen med seg betydelige farer. Når teknologien begynner å analysere hva styremedlemmer sier, i referater, årsrapporter, eller kanskje i fremtidige podkaster og digitale utsagn, kan det føre til en ny type selvregulering som ikke nødvendigvis gagner styringskvaliteten. Styret kan bli mer opptatt av å «ta seg godt ut» enn å tenke høyt, utfordre hverandre, stille vanskelige spørsmål og tåle ubehag.

I verste fall fører det til en konformitet drevet av språklig frykt: Man snakker ikke lenger for å forstå eller finne bedre løsninger, men for å unngå å bli tolket feil av en algoritme. Dermed risikerer man å undergrave den psykologiske tryggheten som effektivt styrearbeid forutsetter. Når alt kan analyseres, tolkes og sammenlignes med «beste praksis», kan både feighet og ansvarsfraskrivelse kamufleres bak et velklingende, KI-godkjent språk.

I tillegg må vi spørre hvem som eier og tolker dataene. Skal det bli konsulentselskaper, KI-plattformer eller rating-byråer som vurderer hvor «oppvakt» et styre er, basert på språkanalyse? Hva skjer dersom slike vurderinger brukes i investeringsanalyser eller medieoppslag uten øyne for den større sammenhengen? En uheldig tolkning av én formulering i styrets kommunikasjon kan skape ringvirkninger i markedet eller skade omdømmet, uten at det nødvendigvis er dekning for det.

Et speil ingen slipper unna
For styret vil det nok uansett bli stadig vanskeligere å fly under radaren. Teknologien har begynt å belyse det som før var usynlig, og tempoet øker. Det er på tide å forberede seg. Ikke først og fremst ved å lære ny teknologi, men ved å utvikle nye styringsreflekser: toleranse for ubehag, vilje til å se egne blindsoner, og evne til å bruke innsikt, også når den er teknologisk generert, til faktisk endring. Kunstig intelligens kan vanskelig erstatte styret, men den holder opp et speil det er vanskelig å unngå i fremtiden. Spørsmålet er om styret tåler det speilet, og om det er klart for å bruke det.

Kilder:

E24. (13. juni 2025). Toppledernes tøffe valg, og nerdenes hevn. E24.
https://e24.no/naeringsliv/i/jQyv2z/toppledernes-toeffe-valg-og-nerdenes-hevn

Kopalle, P. K., Lehmann, D. R., Ramachandran, D., & Wetzels, R. (2025). Journal of Business Research Publications 1973–2024: Topics, methodological approaches, data, and analyses conducted. Journal of Business Research, 194, 115360.

Vidar Top
Leder, CORPRT





​Formuesskatten i Norge innebærer at personlige eiere betaler skatt på nettoformue, inkludert verdier knyttet til aksjer, eiendom og annen kapital, uavhengig av om disse verdiene er realisert (Regjeringen, 2022). Dette skiller seg fra praksisen i mange andre land, der formue i virksomheten ikke beskattes på eiernivå med mindre det tas ut utbytte eller gevinster realiseres.

Denne skatteformen kan innebære at eiere må hente ut likviditet fra virksomhetene sine for å betale skatt, selv i tilfeller der overskudd ikke er tilgjengelig eller er reinvestert i virksomheten. For eiere av små og mellomstore familiebedrifter, hvor størstedelen av verdiene ofte er bundet i virksomheten, kan dette skape utfordringer knyttet til likviditet og investeringskapasitet.

Det er dokumentert at norske formuende personer har valgt å flytte sin skattemessige bostedsadresse til lavskatteland, som for eksempel Sveits (Statistisk sentralbyrå, u.å.). Ifølge tall fra Skatteetaten og rapportering i nasjonale medier, har denne trenden økt de siste årene. Blant dem som flytter, finnes både gründere, næringslivsledere og eiere av større virksomheter.

Dette skaper debatt. I et innlegg publisert i Telemarksavisa i går (Stranheim, 2025) poengteres følgende: "Det er mulig at Arbeiderpartiet ser på formuesskatten som et fordelingspolitisk symbol. Men økonomien bryr seg ikke om symboler. Den reagerer på insentiver, rammevilkår og kapitaltilgang." Utsagnet illustrerer et synspunkt som fremhever betydningen av økonomisk forutsigbare rammevilkår i næringslivet. Hva kan dette bety i praksis dersom du sitter i et styre?

​Hva bør styret gjøre?
Kapitalmarkedet er i følge Finansavisen (2025, 1. april) inne i en periode med kraftig innstramming, særlig for oppstartsselskaper. Når investeringslysten svekkes, og norske eiere presses ut til fordel for utenlandske aktører med bedre rammebetingelser, svekkes både vår nasjonale kontroll og evne til langsiktig verdiskaping. Dette er ikke bare en utfordring for næringslivet, men også en utfordring for velferdssamfunnet.

Formuesskatten og skjerpede skatteregler kan gjøre det ekstra krevende å lede og utvikle norskeide virksomheter. Styreledere og styremedlemmer bør ta aktivt eierskap til den strategiske håndteringen av skattetrykket – innenfor lovens rammer og i tråd med virksomhetens formål. Bud nummer én blir å vurdere kapitalstrukturen. Sikre at virksomheten har en bærekraftig balanse mellom egenkapital og likviditet. Dersom eierne er avhengige av utbytte for å betale formuesskatt, må styret avklare hvordan dette påvirker investeringskapasitet og fremtidig konkurranseevne. Det er også viktig å ha en eksplisitt eierskapsstrategi. Styret bør be om – eller utarbeide – en tydelig eierskapsstrategi som tar hensyn til langsiktig eierskap, generasjonsskifte og eventuell rekapitalisering. Dette inkluderer vurderinger om dagens eierform fortsatt er den mest hensiktsmessige.

Økte skatteutgifter kan tvinge frem justeringer i vekststrategien. Revurder derfor investeringsplaner og risikobilde. Styret må ta høyde for at investeringsrommet kan bli strammere og at avkastningskravet fra eierne øker. Samtidig må man unngå å kutte i langsiktige initiativ som sikrer virksomhetens fremtid. Vær også tydelig utad om rammebetingelsene man jobber under. I møte med myndigheter, bransjeorganisasjoner og lokalsamfunn bør styret være en tydelig stemme for hva som faktisk skjer i bedriftene som følge av dagens skattepolitikk. Det handler ikke om politisk posisjonering – men om å gi beslutningstakere et realistisk bilde av konsekvensene.

Sist, men ikke minst bør styret være tydelige i dialogen med eierne. God styring forutsetter samtaler i full tillit mellom styret og eierne. Diskuter åpent hvordan skattepresset påvirker eiers evne, og ikke minst vilje, til å videreutvikle virksomheten. Styret har et ansvar for å forstå og representere eiernes perspektiv, samtidig som man ivaretar samfunnsansvaret.

Kilder:

Finansavisen. (2025, 1. april). Shifter: Full kollaps i kapitalmarkedet.
https://www.finansavisen.no/finans/2025/04/01/8254317/shifter-full-kollaps-i-kapitalmarkedet

Regjeringen. (2022). NOU 2022:20. Et helhetlig skattesystem (Norges offentlige utredninger). 
https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2022-20/id2951826/

Statistisk sentralbyrå. (u.å.). 09201: Inn- og utvandringer, etter inn- og utvandringsland, statsborgerskap og kjønn (2000–2024) [Statistikkbanktabell]. Hentet 13. mai 2025, fra https://www.ssb.no/statbank/table/09201

Stranheim, B., Hole, G.A., (2025, 13. mai). Enda mer tullball enn realitet om formuesskatt. Telemarksavisa.

Ole Morten Settevik
Erfaren teknologileder
CEO
Styrearbeid




​Vi føler vel alle på usikkerhet, som privatpersoner eller som ansatte i et selskap, både om det politiske kartet men også om økonomiske forhold. Alle kanaler ser ut til å ha blitt veldig tabloide, alt slås opp med blokkbokstaver og alle roper høyt. Hvem kan du stole på i dagens mediebilde ?
 
Vil informasjonskaoset påvirke arbeidstagere og derved arbeidsplassen, og kan styre/ledelse bidra til et balansert bilde av den faktiske situasjonen ? Nå tror jeg ikke at et styre skal bli en kanal som skal kommentere utspill fra Trump og Putin, men kan definitivt være en kanal som har fokus på de nære ting – arbeidsplassen. Skape mer trygghet og forutsigbarhet om det som angår arbeidsplassen og de forutsetninger som gjelder for bedriften.
 
Hva ville jeg gjøre som leder/styremedlem i en bedrift i en slik hverdag? Bruk mer ressurser på god og tidsriktig informasjon om arbeidsgiver til de ansatte, være ærlig og proaktiv, sørge for å minne alle på at det er nå det gjelder med hensyn til kunder og leveranser, samt sikre fokus på kontantstrømmen. Ikke alle SMB bedrifter har de samme forutsetninger når det gjelder informasjon, kommunikasjon, ledelse og økonomistyring, derfor er det viktig å minne alle på ansvaret vi har som styre og ledelse i en usikker tid. Gjør vi det ikke kan det påvirke arbeidsmiljø og sykefravær. Og derved kan vi få en multiplikatoreffekt som igjen vil påvirke omsetning og lønnsomhet, over tid. Vi står foran 4 år med en kaotisk hverdag.
 
Våre myndigheter gjør en jobb med hensyn til informasjon og kommunikasjon som gjelder oss alle. Men når det gjelder den enkelte bedrift og den enkelte ansatte bør informasjonsbehovet håndteres lokalt og ved at arbeidsgiver tar et større ansvar enn normalt.
 
De neste 4 årene blir nok krevende for veldig mange, og mange vil føle på usikkerhet. Hva som gjelder for den enkelte vil primært være fokusert på egen økonomi, egen sikkerhet og de nære ting. Alt det andre kan vi ikke gjøre noe med uansett. Rente opp, ned eller uendret vil helt sikkert prege hverdagen til mange, men det viktigste er å vite at "min arbeidsgiver gjør min arbeidsplass god, trygg og forutsigbar." Aktivt lederskap og proaktiv kommunikasjon er viktig i en urolig tid.