E24 melder at norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. Tallene er i seg selv oppløftende. De bekrefter at Norge fortsatt har fart i økonomien, til tross for uro internasjonalt. Men nettopp derfor er det verdt å stille et mer krevende spørsmål: Hva gjør vi nå, når medvinden fortsatt er der? 

For bak overskriftene skjuler det seg et strukturelt problem. Norge vokser, men vi fornyer oss for svakt. Det er hovedbudskapet i Draghi-rapporten om Europas konkurranseevne, hvor Norge, til tross for høy velstand, kommer dårlig ut på innovasjon, produktivitetsvekst og kommersialisering av kunnskap. Vi forsker mye. Vi beskytter og skalerer for lite. Dette er ikke et makroproblem alene. Det er et styringsproblem, og særlig et styreproblem i norske små- og mellomstore bedrifter (SMB).

En rapport fra Patentstyret dokumenterer det tydelig: Norske SMB-er bruker immaterielle rettigheter (IP) langt mindre strategisk enn sammenlignbare land. Manglende kunnskap, kostnadsfrykt, kompleksitet og kultur gjør at patenter, varemerker, design og forretningshemmeligheter sjelden behandles som strategiske verdier i styrerommet.

Tallene er oppsiktsvekkende: Kun rundt én av tre virksomheter oppgir at styret eller ledelsen i det hele tatt har diskutert immaterielle rettigheter som relevante for virksomheten. Enda færre har vurdert handlefrihet, altså risikoen for å krenke andres rettigheter eller bli blokkert i markedet. Dette er ikke operativt småtteri. Det er kjernen i verdiskaping. Her treffer Draghi-rapportens kritikk Norge rett i hjertet: Vi er blitt for komfortable. For lite offensive. For dårlige til å omsette kunnskap til varige konkurransefortrinn.

Spørsmålet er derfor ikke om SMB-sektoren har et ansvar. Det har den. Men det avgjørende spørsmålet er: Hvem i virksomheten eier dette ansvaret? Svaret er entydig: Styret. 

Styrets oppgave er ikke bare kontroll og etterlevelse. Styrets fremste rolle er å sikre langsiktig verdiskaping. I en kunnskapsøkonomi betyr det å forstå og styre immaterielle verdier like bevisst som kapital, likviditet og risiko. Når dette ikke skjer, er det ikke først og fremst fordi daglig leder svikter, men fordi styret ikke etterspør.

Det er her Norge må ta neste skritt. Vi trenger styrer i SMB som:

1. systematisk etterspør virksomhetens (plan for?) immaterielle verdier
2. forstår IP som strategi, ikke bare det juridiske
3. integrerer innovasjon, eierskap og kommersialisering i styringsdialogen
4. våger å investere før verdiene er åpenbare

Heldigvis finnes det allerede kunnskapsbaserte rammeverk som kan hjelpe styrene med dette skiftet. CORPRTs Anbefalingen for styrearbeid i SMB (www.anbefalingen.no) er et eksempel på hvordan styreansvar kan operasjonaliseres med tydelige forventninger til kompetanse, rolleforståelse og strategisk modenhet.

Fastlandsøkonomien vokser, men vokser den i riktig retning? Styrene må også klare å se lenger frem i tid enn bare neste kvartalstall. Fremtidig verdiskaping avgjøres av hva som skjer i styrerommene nå. Spørsmålet er om vi har råd til å la være å sikte høyere.

Kilder:
​
E24. (2026, 9. februar). Norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. https://e24.no/norsk-oekonomi/i/aJ7wdd/norsk-fastlandsoekonomi-vokste-1-8-prosent-i-2025

​Patentstyret. (2025, 1. juli). Kartlegging av hindringer for små og mellomstore bedrifters bruk av immaterielle rettigheter.

Vindenes, K. (2025, 28. januar). Draghi-rapporten betyr alarm for Europa – også for Norge. CORPRT. https://www.corprt.no/debatt/draghi-rapporten-betyr-alarm-for-europa-ogsa-for-norge
​

Norge har kapital, men mangler kompetent kapital. Skal vi skape fremtidens arbeidsplasser, må Innovasjon Norge gå fra passiv finansiering til aktivt partnerskap.

Den nye regjeringen arver Norges største utfordring på flere tiår: Å bygge fremtidens arbeidsplasser og sikre grunnlaget for velferden når oljeinntektene gradvis svinner. Spørsmålet er ikke lenger bare hvordan vi fordeler verdier – men hvordan vi faktisk skaper dem.

I denne debatten står Innovasjon Norge i sentrum. Ordningen har i mange år bidratt til vekst og utløst privat kapital. Mange bedrifter har lykkes med statlig støtte i ryggen. Likevel ser vi nå at systemet hviler på virkemidler fra forrige århundre: tilskudd, lån og garantier. Det er ikke nok når vi skal konkurrere i et globalt innovasjonskappløp.

Utfordringen: Staten som passiv investor
Når Innovasjon Norge går inn med kapital, skjer det i stor grad som en passiv eier. Penger uten operasjonell kompetanse, nettverk eller risikoforståelse som matcher gründernes realiteter. Offentlig ansatte kan mye om forvaltning, men de har sjelden erfaring fra å bygge og skalere selskaper internasjonalt.

Samtidig forventer staten både direkte avkastning på investeringene og indirekte gevinst i form av skatteinntekter og arbeidsplasser. Gründerne opplever dette ofte som et «dobbelttrekk» – de gir fra seg eierskap, og de beskattes hardt når verdiene skapes.

Resultatet er at Norge mangler det som virkelig driver frem suksessrike oppstartsmiljøer globalt: kompetent kapital. Kapital som ikke bare skriver sjekker, men aktivt bidrar til å skape verdien. 

Løsningen: Performance Partners – statens operating model
Her kan Norge lære av private equity og internasjonale innovasjonsmyndigheter. Private fond har innført operating partners – erfarne ledere og gründere som går inn og bygger selskapene sammen med entreprenørene. 

Vi foreslår at Innovasjon Norge tar et lignende grep og etablerer et Performance Partners Network:

• Tidligere gründere, salgsledere og skaleringsspesialister følger 3–5 selskaper hver over 2–4 år.
• De fungerer som interim-CxO, strategiske rådgivere og døråpnere.
• Statlig kapital kobles direkte til Performance Partner-engasjement – uten aktiv oppfølging, ingen statlig investering. 
• Statens eierandel trappes ned over tid, mens private og partnere øker sin andel i takt med at risiko reduseres og verdien øker.

På denne måten går staten fra å være en passiv kapitalist til å bli en prestasjonspartner. Internasjonale eksempler. Andre land har allerede vist at aktiv statlig kapital kan fungere:

• Danmark: Gjennom Vækstfonden (nå Danmarks Eksport- og Investeringsfond) har staten gått fra ren støtte til å være en profesjonell medinvestor. Modellen krever alltid privat kapital i bunn, og kobles til mentorer og bransjenettverk. 
• Sverige: Almi Invest har lykkes med co.-investment som kun utløses når private investorer deltar. Dette har gitt særlig effekt i regioner utenfor Stockholm.
• Singapore: Enterprise Singapore kobler statlig kapital direkte til markedsadgang, internasjonal ekspansjon og teknologi-kommersialisering.
• Storbritannia: British Business Bank har skapt et dynamisk oppstartsmiljø gjennom matchingordninger og skatteincentiver som EIS/SEIS.

Veien videre for Norge
En ny modell for Innovasjon Norge bør bygge tettere broer mellom gründere, kapital og kompetanse. Performance Partners kan kombineres med regionale innovasjonshuber, skatteincentiver for private investorer og sterkere nordisk samarbeid.

​Prinsippet er enkelt:

• Passiv statlig kapital bør begrenses til å gi moderat avkastning (investering + rente).
• Aktiv statlig kapital, der Performance Partners bidrar operasjonelt, kan utløse venture-lignende gevinst fordi verdiskapingen faktisk skjer i fellesskap.

Norges utfordring er ikke mangel på penger, men mangel på kompetent kapital. Skal vi lykkes, må Innovasjon Norge transformeres fra en byråkratisk finansieringsinstitusjon til en prestasjonsdrevet partnerskapsorganisasjon. Det betyr: 

• Performance Partners i stedet for passive saksbehandlere.
• Aktiv oppfølging som forutsetning for statlig investering.
• Gevinstandel som belønner konkret verdiskaping, ikke bare kapitalinnskudd.

Slik kan staten igjen bli en motor for verdiskaping, ikke som tilskuddsforvalter, men som en ekte partner i å bygge fremtidens arbeidsplasser.