Bekjentgjøringen 2026
Oslo Militære Samfund, 16. april 2026

Gerhard Heiberg brukte sitt foredrag til å trekke linjene mellom internasjonal ledererfaring, norsk bedriftsdemokrati og arbeidet med å få Lillehammer-OL på rett kurs. Resultatet var ikke først og fremst et tilbakeblikk, men en konsentrert refleksjon over hva godt styrearbeid faktisk krever.

Innledningsvis viste Heiberg til et tidligere engasjement i «Mars og Merkur» – et samarbeid mellom Forsvaret og næringslivet, mellom krig og forretning. Derfra beveget han seg raskt over til erfaringene fra Lillehammer, som ble foredragets hovedcase. Da han ble bedt om å ta ledelsen av OL-arbeidet i 1989, kom henvendelsen på karakteristisk vis: Statsminister Jan P. Syse ringte og sa først feilaktig at han ville at Heiberg skulle bli «sjef for LO». Heiberg svarte spontant at han jo var bedriftsleder. Syse repliserte: «Ja, nettopp derfor» – før han korrigerte seg og sa at han mente OL. Episoden satte tonen for resten av foredraget: ledelse handler ofte om å gå inn i oppgaver man ikke nødvendigvis hadde planlagt, men som krever erfaring, vurderingsevne og gjennomføringskraft.

Heiberg beskrev hvordan han møtte en organisasjon preget av uro, sprikende interesser og manglende retning. Styret besto av representanter for ulike kommuner, idretter og offentlige aktører, og mange kom inn med et mandat knyttet til egne interesser. Hans hovedgrep var å rydde i dette og gjøre formålet krystallklart: Styret var ikke satt sammen for å ivareta særinteresser, men for å skape de best mulige olympiske leker. Først når alle forsto hvorfor de satt der, kunne styret fungere som et reelt styringsorgan.

Et sentralt poeng i foredraget var nettopp betydningen av mandat og rolleforståelse. Heiberg argumenterte for at styremedlemmer ikke først og fremst skal opptre som utsendinger for dem som har valgt dem inn, men som forvaltere av virksomhetens samlede mål. Uten en slik forståelse blir styrearbeid lett fragmentert, defensivt og ineffektivt. Med en tydelig felles retning blir det derimot mulig å etablere meningsfulle suksesskriterier, prioritere riktig og evaluere arbeidet med ærlighet når resultatene foreligger.

Han brukte også foredraget til å fremheve det særpregede ved norske styrer. Sammenlignet med mange andre land beskrev han norske styrer som mer deltakende, mer diskuterende og mer preget av bedriftsdemokrati. Det gjør styrearbeid både mer krevende og mer givende. Samtidig advarte han mot en kjent svakhet: konfliktsky styreledere. Ifølge Heiberg er dette en av de største fallgruvene i norsk styrearbeid. Det holder ikke å være samlende og representativ; en styreleder må også ha mot til å skjære gjennom, ta ubehagelige beslutninger og stå i konflikt når situasjonen krever det.

De internasjonale anekdotene i foredraget understøttet dette poenget. Med erfaring fra styrearbeid i en rekke land, særlig i Kina, illustrerte Heiberg hvordan makt, styring og beslutningsprosesser kan fungere svært annerledes enn i Norge. Historiene fungerte ikke bare som underholdende avstikkere, men som kontraster som tydeliggjorde verdien av den norske modellen – og samtidig minnet om at også den krever tydelig ledelse for å fungere godt.

Avslutningsvis vendte Heiberg tilbake til Lillehammer og til belastningen som følger med store lederoppgaver. I en selvironisk historie om et møte med en IBM-leder under OL beskrev han hvordan reaksjonen etterpå ikke var beundring for hans energi og innsats, men en tørr konstatering: «Den karen trenger å sove.» Det ga foredraget en menneskelig og humoristisk slutt, men understreket også et alvorlig poeng: Store resultater skapes ofte under betydelig press, og ledelse handler ikke om å fremstå, men om å levere.

Heibergs foredrag kan derfor leses som en påminnelse om hva styrearbeid på sitt beste skal være: tydelig forankret i mandat, samlet om formål, og drevet frem av mennesker som har mot til å ta ansvar når det virkelig gjelder.

(Talen til Gerhard Heiberg er gjengitt under bildene.)

E24 melder at norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. Tallene er i seg selv oppløftende. De bekrefter at Norge fortsatt har fart i økonomien, til tross for uro internasjonalt. Men nettopp derfor er det verdt å stille et mer krevende spørsmål: Hva gjør vi nå, når medvinden fortsatt er der? 

For bak overskriftene skjuler det seg et strukturelt problem. Norge vokser, men vi fornyer oss for svakt. Det er hovedbudskapet i Draghi-rapporten om Europas konkurranseevne, hvor Norge, til tross for høy velstand, kommer dårlig ut på innovasjon, produktivitetsvekst og kommersialisering av kunnskap. Vi forsker mye. Vi beskytter og skalerer for lite. Dette er ikke et makroproblem alene. Det er et styringsproblem, og særlig et styreproblem i norske små- og mellomstore bedrifter (SMB).

En rapport fra Patentstyret dokumenterer det tydelig: Norske SMB-er bruker immaterielle rettigheter (IP) langt mindre strategisk enn sammenlignbare land. Manglende kunnskap, kostnadsfrykt, kompleksitet og kultur gjør at patenter, varemerker, design og forretningshemmeligheter sjelden behandles som strategiske verdier i styrerommet.

Tallene er oppsiktsvekkende: Kun rundt én av tre virksomheter oppgir at styret eller ledelsen i det hele tatt har diskutert immaterielle rettigheter som relevante for virksomheten. Enda færre har vurdert handlefrihet, altså risikoen for å krenke andres rettigheter eller bli blokkert i markedet. Dette er ikke operativt småtteri. Det er kjernen i verdiskaping. Her treffer Draghi-rapportens kritikk Norge rett i hjertet: Vi er blitt for komfortable. For lite offensive. For dårlige til å omsette kunnskap til varige konkurransefortrinn.

Spørsmålet er derfor ikke om SMB-sektoren har et ansvar. Det har den. Men det avgjørende spørsmålet er: Hvem i virksomheten eier dette ansvaret? Svaret er entydig: Styret. 

Styrets oppgave er ikke bare kontroll og etterlevelse. Styrets fremste rolle er å sikre langsiktig verdiskaping. I en kunnskapsøkonomi betyr det å forstå og styre immaterielle verdier like bevisst som kapital, likviditet og risiko. Når dette ikke skjer, er det ikke først og fremst fordi daglig leder svikter, men fordi styret ikke etterspør.

Det er her Norge må ta neste skritt. Vi trenger styrer i SMB som:

1. systematisk etterspør virksomhetens (plan for?) immaterielle verdier
2. forstår IP som strategi, ikke bare det juridiske
3. integrerer innovasjon, eierskap og kommersialisering i styringsdialogen
4. våger å investere før verdiene er åpenbare

Heldigvis finnes det allerede kunnskapsbaserte rammeverk som kan hjelpe styrene med dette skiftet. CORPRTs Anbefalingen for styrearbeid i SMB (www.anbefalingen.no) er et eksempel på hvordan styreansvar kan operasjonaliseres med tydelige forventninger til kompetanse, rolleforståelse og strategisk modenhet.

Fastlandsøkonomien vokser, men vokser den i riktig retning? Styrene må også klare å se lenger frem i tid enn bare neste kvartalstall. Fremtidig verdiskaping avgjøres av hva som skjer i styrerommene nå. Spørsmålet er om vi har råd til å la være å sikte høyere.

Kilder:
​
E24. (2026, 9. februar). Norsk fastlandsøkonomi vokste 1,8 prosent i 2025. https://e24.no/norsk-oekonomi/i/aJ7wdd/norsk-fastlandsoekonomi-vokste-1-8-prosent-i-2025

​Patentstyret. (2025, 1. juli). Kartlegging av hindringer for små og mellomstore bedrifters bruk av immaterielle rettigheter.

Vindenes, K. (2025, 28. januar). Draghi-rapporten betyr alarm for Europa – også for Norge. CORPRT. https://www.corprt.no/debatt/draghi-rapporten-betyr-alarm-for-europa-ogsa-for-norge
​

Norge har kapital, men mangler kompetent kapital. Skal vi skape fremtidens arbeidsplasser, må Innovasjon Norge gå fra passiv finansiering til aktivt partnerskap.

Den nye regjeringen arver Norges største utfordring på flere tiår: Å bygge fremtidens arbeidsplasser og sikre grunnlaget for velferden når oljeinntektene gradvis svinner. Spørsmålet er ikke lenger bare hvordan vi fordeler verdier – men hvordan vi faktisk skaper dem.

I denne debatten står Innovasjon Norge i sentrum. Ordningen har i mange år bidratt til vekst og utløst privat kapital. Mange bedrifter har lykkes med statlig støtte i ryggen. Likevel ser vi nå at systemet hviler på virkemidler fra forrige århundre: tilskudd, lån og garantier. Det er ikke nok når vi skal konkurrere i et globalt innovasjonskappløp.

Utfordringen: Staten som passiv investor
Når Innovasjon Norge går inn med kapital, skjer det i stor grad som en passiv eier. Penger uten operasjonell kompetanse, nettverk eller risikoforståelse som matcher gründernes realiteter. Offentlig ansatte kan mye om forvaltning, men de har sjelden erfaring fra å bygge og skalere selskaper internasjonalt.

Samtidig forventer staten både direkte avkastning på investeringene og indirekte gevinst i form av skatteinntekter og arbeidsplasser. Gründerne opplever dette ofte som et «dobbelttrekk» – de gir fra seg eierskap, og de beskattes hardt når verdiene skapes.

Resultatet er at Norge mangler det som virkelig driver frem suksessrike oppstartsmiljøer globalt: kompetent kapital. Kapital som ikke bare skriver sjekker, men aktivt bidrar til å skape verdien. 

Løsningen: Performance Partners – statens operating model
Her kan Norge lære av private equity og internasjonale innovasjonsmyndigheter. Private fond har innført operating partners – erfarne ledere og gründere som går inn og bygger selskapene sammen med entreprenørene. 

Vi foreslår at Innovasjon Norge tar et lignende grep og etablerer et Performance Partners Network:

• Tidligere gründere, salgsledere og skaleringsspesialister følger 3–5 selskaper hver over 2–4 år.
• De fungerer som interim-CxO, strategiske rådgivere og døråpnere.
• Statlig kapital kobles direkte til Performance Partner-engasjement – uten aktiv oppfølging, ingen statlig investering. 
• Statens eierandel trappes ned over tid, mens private og partnere øker sin andel i takt med at risiko reduseres og verdien øker.

På denne måten går staten fra å være en passiv kapitalist til å bli en prestasjonspartner. Internasjonale eksempler. Andre land har allerede vist at aktiv statlig kapital kan fungere:

• Danmark: Gjennom Vækstfonden (nå Danmarks Eksport- og Investeringsfond) har staten gått fra ren støtte til å være en profesjonell medinvestor. Modellen krever alltid privat kapital i bunn, og kobles til mentorer og bransjenettverk. 
• Sverige: Almi Invest har lykkes med co.-investment som kun utløses når private investorer deltar. Dette har gitt særlig effekt i regioner utenfor Stockholm.
• Singapore: Enterprise Singapore kobler statlig kapital direkte til markedsadgang, internasjonal ekspansjon og teknologi-kommersialisering.
• Storbritannia: British Business Bank har skapt et dynamisk oppstartsmiljø gjennom matchingordninger og skatteincentiver som EIS/SEIS.

Veien videre for Norge
En ny modell for Innovasjon Norge bør bygge tettere broer mellom gründere, kapital og kompetanse. Performance Partners kan kombineres med regionale innovasjonshuber, skatteincentiver for private investorer og sterkere nordisk samarbeid.

​Prinsippet er enkelt:

• Passiv statlig kapital bør begrenses til å gi moderat avkastning (investering + rente).
• Aktiv statlig kapital, der Performance Partners bidrar operasjonelt, kan utløse venture-lignende gevinst fordi verdiskapingen faktisk skjer i fellesskap.

Norges utfordring er ikke mangel på penger, men mangel på kompetent kapital. Skal vi lykkes, må Innovasjon Norge transformeres fra en byråkratisk finansieringsinstitusjon til en prestasjonsdrevet partnerskapsorganisasjon. Det betyr: 

• Performance Partners i stedet for passive saksbehandlere.
• Aktiv oppfølging som forutsetning for statlig investering.
• Gevinstandel som belønner konkret verdiskaping, ikke bare kapitalinnskudd.

Slik kan staten igjen bli en motor for verdiskaping, ikke som tilskuddsforvalter, men som en ekte partner i å bygge fremtidens arbeidsplasser.

22. juli kl 16.20
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Kunstig intelligens kan analysere hvordan ledere tenker, snakker og prioriterer. Nå utfordres også styrerommet. Er styret klart for innsiktens brutale ærlighet, og hvilke muligheter og trusler bringer teknologien med seg?

Vi går inn i en ny æra for styrerommet. Ikke bare fordi lovverket endres, men også fordi teknologien går nye veier. Kunstig intelligens (KI) har allerede begynt å analysere det som tidligere kun var synlig for innsiderne: språket, temaene og prioriteringene i organisasjonens ledelse. Styret er intet unntak.

E24 viste til en språkanalyse basert på KI hvordan topplederes kvartalspresentasjoner er preget av vekstfortellinger, mens sentrale risikofaktorer som kostnadskontroll, proteksjonisme og tollbarrierer nevnes i forbausende liten grad. KI-verktøyet skiller ikke mellom floskler og innsikt, men kartlegger mønstre i hva som blir sagt, og hva som ikke blir sagt, i ledelsens offentlige kommunikasjon. Det er kanskje et varsko. Og det reiser ikke minst et nytt spørsmål: Er styret forberedt på å bli utsatt for slike analyser?

Nye muligheter for styret
For styret representerer dette en sjelden mulighet. Språkanalyse og semantisk mønstergjenkjenning kan gi styremedlemmer innsikt i ledelsens mentale kart, det vil si hva toppledelsen fokuserer på, hvilke utfordringer de unngår, og hvilke fortellinger de dyrker. Slike data kan brukes til å stille bedre spørsmål, se risiko tidligere og forstå interne dynamikker med større presisjon. I tillegg kan styret bruke slike verktøy til å reflektere over eget arbeid: Hvordan formulerer vi oss? Hva gjentar vi? Hva unngår vi?

Dersom KI brukes klokt, kan det ganske sikkert styrke styrets rolle som strategisk kontrollfunksjon og gjøre beslutningene mer robuste. Det kan også bidra til økt tillit til styringsprosesser i offentligheten, særlig dersom teknologien brukes til å synliggjøre reell innsikt og etisk dømmekraft.

Noen mulige trusler
Samtidig bringer denne utviklingen med seg betydelige farer. Når teknologien begynner å analysere hva styremedlemmer sier, i referater, årsrapporter, eller kanskje i fremtidige podkaster og digitale utsagn, kan det føre til en ny type selvregulering som ikke nødvendigvis gagner styringskvaliteten. Styret kan bli mer opptatt av å «ta seg godt ut» enn å tenke høyt, utfordre hverandre, stille vanskelige spørsmål og tåle ubehag.

I verste fall fører det til en konformitet drevet av språklig frykt: Man snakker ikke lenger for å forstå eller finne bedre løsninger, men for å unngå å bli tolket feil av en algoritme. Dermed risikerer man å undergrave den psykologiske tryggheten som effektivt styrearbeid forutsetter. Når alt kan analyseres, tolkes og sammenlignes med «beste praksis», kan både feighet og ansvarsfraskrivelse kamufleres bak et velklingende, KI-godkjent språk.

I tillegg må vi spørre hvem som eier og tolker dataene. Skal det bli konsulentselskaper, KI-plattformer eller rating-byråer som vurderer hvor «oppvakt» et styre er, basert på språkanalyse? Hva skjer dersom slike vurderinger brukes i investeringsanalyser eller medieoppslag uten øyne for den større sammenhengen? En uheldig tolkning av én formulering i styrets kommunikasjon kan skape ringvirkninger i markedet eller skade omdømmet, uten at det nødvendigvis er dekning for det.

Et speil ingen slipper unna
For styret vil det nok uansett bli stadig vanskeligere å fly under radaren. Teknologien har begynt å belyse det som før var usynlig, og tempoet øker. Det er på tide å forberede seg. Ikke først og fremst ved å lære ny teknologi, men ved å utvikle nye styringsreflekser: toleranse for ubehag, vilje til å se egne blindsoner, og evne til å bruke innsikt, også når den er teknologisk generert, til faktisk endring. Kunstig intelligens kan vanskelig erstatte styret, men den holder opp et speil det er vanskelig å unngå i fremtiden. Spørsmålet er om styret tåler det speilet, og om det er klart for å bruke det.

Kilder:

E24. (13. juni 2025). Toppledernes tøffe valg, og nerdenes hevn. E24.
https://e24.no/naeringsliv/i/jQyv2z/toppledernes-toeffe-valg-og-nerdenes-hevn

Kopalle, P. K., Lehmann, D. R., Ramachandran, D., & Wetzels, R. (2025). Journal of Business Research Publications 1973–2024: Topics, methodological approaches, data, and analyses conducted. Journal of Business Research, 194, 115360.

Kronikk i E24
13. juni 2025 kl 16.12
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter, men glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene.

​Norske næringslivsmedier har en viktig rolle i å belyse makroøkonomiske trender, og det skal de ha honnør for. I en tid der rentebaner, global usikkerhet, tollmurer, råvarepriser og valutakurser påvirker alt fra forbrukertillit til investeringsvilje, trenger vi et kompetent pressekorps som kan forklare utviklingen i det store bildet. Innsikten de gir i børsbevegelser, energimarkeder og regulatoriske endringer hjelper både politikere, næringslivsledere og vanlige folk å orientere seg i et økonomisk landskap som er i stadig endring. Den rollen er uvurderlig.

Samtidig som makroperspektivet er viktig, skulle vi dog ikke glemme at det store bildet er sammensatt av mange små. Her ser vi en viss ubalanse i dagens næringslivsjournalistikk. Nesten all oppmerksomhet rettes mot de største aktørene som Equinor, DNB, Orkla, Aker, og andre børsnoterte selskaper, mens majoriteten av norsk næringsliv oppleves å stå i skyggen. Det er som om man forsøker å forstå hele kroppen ved å stirre på hodet og glemmer ryggraden. Er dette bærekraftig journalistikk?

Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter. De står for en betydelig andel av verdiskapingen, sysselsetter store deler av befolkningen, og driver innovasjon på en måte som ofte er mer nært, personlig og tilpasningsdyktig enn de store. Vi skulle nok gjerne sett mer innovasjon som griper utover landets grenser, og det er kanskje derfor de glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene. Men kanskje dette også er en del av grunnen til at Norge strever? Et skjevt bilde, ikke bare av næringslivet, men av hvilke stemmer som teller og hvilke utfordringer som får oppmerksomhet har betydning.

Når SMB-er ikke synliggjøres, svekkes også deres politiske gjennomslagskraft. De havner bakerst i køen når rammevilkår diskuteres, og får mindre gehør i debatter om kapitaltilgang, kompetanserekruttering, eller skattepolitikk. Pressens fraværende dekning bidrar dermed, kanskje utilsiktet, til å befeste et A-lag og et B-lag i norsk næringsliv.

Det som gjør dette litt paradoksalt, er at SMB-er ofte har historier som kan inspirere de øvrige. Der de store selskapene gjerne kommuniserer gjennom PR-avdelinger og regnskapsrapporter, møter vi i SMB mennesker med pulserende risiko, personlig engasjement og lokalt samfunnsansvar. En bedrift som kjemper for å overleve etter en krevende investering, en familiebedrift som takler generasjonsskifte, eller en ny aktør som utfordrer etablerte sannheter. Hvorfor fortjener fortellinger som dette plass?

Journalistikken påvirker kapitalen. Når oppmerksomheten samles på toppen, følger investeringer og prestisje etter. Journalistikken preger fremtidsdrømmer. Når mediebildet domineres av konserntopper, reduseres entreprenørskap til vekst og stordrift. Journalistikken former verdikjeder. Når toppen får all plass, forsvinner blikket for kreftene som holder hjulene i gang. Journalistikken kan synliggjøre mangfold. Når SMB-ene uteblir, snevres bildet av hvem som faktisk bygger landet.

Med en liten justering i redaksjonelle prioriteringer kunne mediehusene bidratt til bedre balanse. Jeg etterlyser ikke et spesialbilag om SMB én gang i året. Jeg etterlyser ikke store reformer. Jeg etterlyser bare en ørliten justering. Kunne vi fått et litt mer representativt bilde av norsk verdiskaping i avisene fra dag til dag?

Mediene har makt til å sette dagsorden, og derfor også et ansvar. Ta en titt på overskriftene og artiklene den siste måneden, eller siste halvår. Jeg mener det er på høy tid at SMB-er fra nå blir en større og mer naturlig del av nyhetsdekningen, ikke minst den mest synlige delen av nettutgaven. Hvorfor skulle ikke en mindre virskomhet noen ganger trone på toppen og øverst i nettavisen? Jeg tror det informerer og inspirerer minst like mye, og det er en avgjørende del av helhetsbildet vi trenger.

Kronikk i DN
4. juni 2025, kl 21.00
Arne Peder Blix
Teknologientreprenør
Faggruppe: Kultur
Faggruppe: Strategi

I likhet med Jørn Lyseggen har jeg også erfaring med internasjonalt entreprenørskap. Hans innlegg i DN 12. mai om en visjon for Norge i 2040 er inspirerende. Han peker på Singapore og Dubai som forbilder og etterlyser mer langsiktig tenkning. Det er jeg enig i.

Men jeg mener at det ikke er staten som skal vise vei. Det er styrene i norske virksomheter som må ta dette ansvaret først. Mange styrer har i praksis overlatt sitt viktigste ansvar til andre. De bruker mye tid på rapporter, sjekklister og risikoanalyser - alt sammen viktig, men ikke nok. Å holde virksomheten på veien er nødvendig. Men det er minst like viktig å vite hvor man skal, hvorfor man skal dit, og hvordan man kommer seg dit.

Når Lyseggen etterlyser en stor, nasjonal visjon og viser til Dubai og Singapore, glemmer han en avgjørende kraft: Samspillet mellom styrer som tør å sette kursen, og myndigheter som legger til rette. Det er ikke staten alene som skaper fremtidens verdier, men styrer som tar ansvar for retning, ambisjoner og samfunnsrolle. I arbeidet med Den norske anbefalingen for styrearbeid i små og mellomstore bedrifter, utviklet av Corprt, har vi sett at de beste styrene ikke bare tenker på bunnlinjen. De spør hvorfor virksomheten eksisterer og hvordan de kan bidra til noe mer enn bare profitt.

Jeg har selv vært med på å bygge opp flere teknologiselskaper, og har sett hva som skiller de beste styrene fra resten:

Sett av tid til strategi, ikke bare kontroll
Hvert styremøte bør ha minst ett tema om fremtid og retning, ikke bare tall og rapporter. Ha årlige samlinger med ledelsen for å diskutere mulige veier videre. Følg opp fremdrift på de viktigste satsingene - ikke bare kvartalsresultater.

Mål det som virkelig betyr noe
Lag målekort som viser utvikling over tid, ikke bare kortsiktige resultater. Knytt belønning til utvikling og verdiskaping, ikke bare kostnadskutt. Vær åpen med eiere og ansatte om hvordan virksomheten utvikler seg.

Still de store spørsmålene, både til ledelsen og til dere selv
Hvordan støtter beslutningene våre virksomhetens mål? Er investeringene vare i tråd med det vi ønsker å være i fremtiden? Har vi de riktige samarbeidspartnerne for å bidra til samfunnet?

Tiden for å vente på at andre skal lede an er over. Visjonen for Norge skapes ikke i statsbudsjettet, men i tusenvis av styrerom. Staten har en viktig rolle, men den er å legge til rette og forsterke, ikke å bestemme alt.

Dubai er et spesielt tilfelle, men illustrerer poenget: Det var samspillet mellom sterke styrer og myndigheter som gjorde det mulig å realisere store visjoner. Det samme så vi i Norge under oljealderen. Nå må vi klare det igjen - på nye områder som grønn omstilling, teknologi og tjenester.

Mine råd til eiere og politikere:

• Innfør styreevalueringer og rapporteringskrav som handler om virksomhetens mål og retning.
• Belønn styrer som kan vise til langsiktig verdiskaping, ikke bare kostnadskutt.
• Still krav til at både statlige og private selskaper jobber konkret med utvikling og samfunnsbidrag.
• Fjern regler som gjør at styrer må bruke all tid på formaliteter og kortsiktige krav.

Som min kollega Jeanette Vannebo nylig skrev: «Både myndigheter og næringsliv må heve blikket.» Det gjelder ikke bare mangfold, men hele styrets rolle i verdiskaping. Mangfold handler om ulike perspektiver, og styrets viktigste oppgave er å tenke bredt, se muligheter og farer, og ta beslutninger som sikrer virksomheten for fremtiden. Dette kan ikke outsources til politikere. NUES-anbefalingen for børsnoterte selskaper sier at god styring «bidrar til størst mulig verdiskaping over tid». Det gjelder i aller høyeste grad også for små og mellomstore bedrifter.

Vi må ikke la oss lure av at nye regler eller kvoter løser alt. Det viktigste er at styrene tar det virkelige ansvaret: Å lede virksomheten i riktig retning, med blikket festet på fremtiden.

Hvis vi virkelig ønsker et Norge i 2040 som kan konkurrere med Singapore og Dubai, begynner det ikke med en statlig visjon. Det starter med at styrer tar lederskap, og gjør det nå.

Kilder:

Blix, A. P. (2025, June 4). Styrene må lede an – ikke vente på staten. DN.no. https://www.dn.no/debatt

Blix, A. P. (2025, June 5). Styrene må lede an – ikke vente på staten. Dagens Næringsliv, s. 31.
​
​Lyseggen, J. (2025, 12. mai). En visjon for Norge i 2040: La oss hente inspirasjon fra Singapore og Dubai. Dagens Næringsliv. ​https://www.dn.no/innlegg/innovasjon/innovasjon-norge/meltwater/en-visjon-for-norge-i-2040-la-oss-hente-inspirasjon-fra-singapore-og-dubai/2-1-1818011

Kronikk i E24
23. mai 2025 kl 17.56
Hedda Foss Five
Leder, Næringsf. Grenland
​Gruppeleder, CORPRT

Som tidligere ordfører i Skien, nåværende daglig leder i Grenland Næringsforening og styremedlem i Skagerak Energi, har jeg fulgt utviklingen i norsk energipolitikk med både engasjement og bekymring. Den nylige debatten om elektrifiseringen av olje- og gassfelt i Midt-Norge, omtalt som et mulig «nytt Melkøya» i en sak i E24 nylig, illustrerer en kraftkamp vi ikke har råd til å tape.

Økt kraftbehov til olje- og gassfelt i Midt-Norge skaper bekymring for lignende strid som den rundt Equinors kraftbehov på Melkøya i Finnmark. Stortingsrepresentant og SV-nestleder Lars Haltbrekken uttrykker bekymring for kraftmangel, dyr strøm og økt press på vindkraftutbygging i reindriftsområder i Trøndelag. Flere partier ønsker at oljebransjen selv skal bygge ut den kraften de behøver for å unngå kraftmangel på fastlandet, men Stortinget har ikke klart å samle seg om konkrete vedtak.

Skagerak Energi har lansert strategien «Taktskifte mot en grønn framtid», med ambisjoner om å maksimere verdien i hver dråpe vannkraft, skape Norges ledende nettselskap og utvikle nye energiløsninger. Som nestleder i styret er jeg stolt av denne retningen, men vi er avhengige av politisk stabilitet og forutsigbarhet for å realisere disse målene.

I Grenland Næringsforening ser vi hvordan energipolitikken påvirker næringslivet. Usikkerhet om krafttilgang og priser kan hemme investeringer og innovasjon.

Vi trenger en nasjonal kraftplan som balanserer behovene til industri, husholdninger og miljø.

Men det hjelper lite med kun overskrifter. La meg utfordre på tre områder:

Gi plass til industrien i kraftdiskusjonen
Industrien trenger ikke bare forutsigbar krafttilgang – den trenger å bli hørt. Erfaringene fra Google-etableringen i Skien viser at når lokalpolitikk, næringsliv og nasjonale myndigheter trekker i samme retning, er det mulig å legge til rette for grønne investeringer i verdensklasse. Uten et klart kraftløfte ville ikke en slik etablering vært mulig.

Sett fart på utbygging av ny fornybar kraft – med sosial bærekraft i sentrum
Vi trenger både havvind, sol og mer effektiv bruk av vannkraften. Men det må skje i dialog med lokalsamfunnene. Lokale ringvirkninger og aksept må bli en integrert del av løsningen – ikke en ettertanke.

Tenk helhetlig og langsiktig – og vær ærlig om prioriteringene
Vi kan ikke både kutte utslipp, ha lave strømpriser og si nei til alle kraftprosjekter. Politikerne må tørre å være tydelige på hva som prioriteres, og når. Alternativet er handlingslammelse – og at viktige industriarbeidsplasser flyttes ut av landet.

Mitt poeng er at det er på tide med en helhetlig tilnærming til energipolitikken, hvor vi unngår ad hoc-løsninger og sikrer bærekraftig utvikling. La oss lære av Melkøya og unngå å gjenta feilene. Fremtiden krever samarbeid, langsiktighet og mot til å ta nødvendige beslutninger.

​Jeg deler Lars Haltbrekkens bekymring for naturinngrep og urfolks rettigheter. Det er avgjørende at grønn omstilling ikke skjer på bekostning av våre mest sårbare områder eller marginaliserte grupper.

Men vi kan heller ikke gjøre Norge til et kraftpolitisk museum, der ønsket om det perfekte blir det godes fiende.

Industrien kan ikke vente på ideelle løsninger som lar seg realisere om ti år. Da risikerer vi at investeringene går til land som tenker raskere og handler tydeligere. Skal Norge kutte utslipp og samtidig sikre arbeidsplasser og verdiskaping, trenger vi løsninger som er både grønne og gjennomførbare – i dag, ikke i teorien. Så ja, Lars – vi står sammen om målet. Men om vi vil lykkes, må vi snakke mer om hvordan.

Der mener jeg at budskapet ditt trenger et realpolitisk taktskifte.

Grete Sexe
CSO, SenseOn
Gruppeleder, CORPRT





​Kjell Inge Røkke stiller et viktig spørsmål i Finansavisen 9. mai: «Hva er det grønne prosjektet private aktører og det offentlige kan enes om i fremtiden – med rot i virkeligheten?» Spørsmålet henger i luften, uten svar. Det er nettopp dét som er problemet.

For det grønne skiftet må ikke bare ha politisk vilje og moralsk kraft. Det må være praktisk gjennomførbart, økonomisk bærekraftig og verdiskapende. Med andre ord: rotfestet i virkeligheten – men i flere virkeligheter.

For virkeligheten ser ulik ut for Aker og Equinor enn for en SMB i Ørsta, en underleverandør i Innlandet eller en teknologibedrift i oppstart. Derfor må vi skille mellom to parallelle spor i det grønne prosjektet: Det systemiske skiftet, drevet av regulatorer, teknologiutvikling og maktforskyvninger

Og det ansvarlige næringslivet, hvor styrene må navigere konkrete dilemmaer mellom krav, risiko og langsiktig verdi.

Bærekraft handler om styring – ikke symboler
I Den norske anbefalingen for styrearbeid i SMB-er, som TenkeTanken CORPRT nå utvikler, heter det: «Styret skal kjenne, forstå og handle på bærekraftskravene.» Ikke fordi det er trendy – men fordi det er nødvendig styring.

Når vi utvikler denne anbefalingen, er det for å gjøre bærekraft styrbart, forståelig og integrert i selskapsinteressen – ikke som pliktøvelse, men som strategi for langsiktig verdiskaping. For mange styrer og eiere i det norske næringslivet er ikke bærekraft først og fremst et spørsmål om vilje, men om oversikt og støtte. De står alene i et virkelighetsbilde der regelverk er i endring, rapporteringskrav eskalerer, og den offentlige samtalen veksler mellom grønnvasking og skam.

Realisme er ikke kynisme
Røkkes utspill treffer noe viktig: Vi må våge å snakke sant om kostnadene det grønne skiftet medfører – for arbeidsplasser, forsyningssikkerhet og offentlig økonomi.

Men realisme er ikke kynisme. En bærekraftig fremtid krever ikke blind idealisme, men en felles virkelighetsforståelse og forutsigbare rammer. Det betyr:
​

• At det offentlige må forenkle, prioritere og belønne fremoverlente aktører – og rydde i reguleringsjungelen
• At private eiere og styrer må ta aktivt ansvar – og ikke bruke kompleksitet som unnskyldning for passivitet
• At vi må anerkjenne sosial bærekraft og ansvarlige forretningsmodeller som like viktige som utslippskutt

Så hva kan vi enes om?
Mitt svar til Røkke er dette: Vi kan enes om at bærekraft ikke er et politisk prosjekt, men et styringsprosjekt. At det grønne skiftet ikke bare handler om hva vi skal kutte, men hva vi skal bygge. Og at bedrifter – store som små – trenger en felles plattform for virkelighetsnær bærekraft. CORPRTs anbefaling til SMB-styrer er et slikt bidrag.

Styret skal ikke redde verden. Men det skal sørge for at virksomheten ikke bidrar til å ødelegge den – og samtidig skape verdier som varer. Vi trenger vekst, men en vekst som ikke går på bekostning av menneskerettigheter, klima og natur.

Verdiskaping må skje innenfor planetens tålegrenser – og i tråd med samfunnets forventninger. Det er ikke en motsetning. Det er selve kjernen i ansvarlig eierskap og styring.

Det grønne skiftet koster. Men passivitet koster mer. Nå gjelder det å styre – ikke skylde.