Har Norge en ineffektiv innovasjonskultur?

Knut Vindenes, Hedda Foss Five, Jeanette Vannebo.

Norges oljeeventyr har gitt høy velferd, betydelig kapital og teknologisk kompetanse i verdensklasse. Samtidig har utviklingen hatt en bakside: Norge har ikke bygget en tilstrekkelig sterk kultur for å skape, gjennomføre og skalere nye virksomheter i det brede lag av næringslivet. Til tross for at oljeindustrien er en global rollemodell i sitt segment, har Norge samlet sett en for svak innovasjons og verdiskapingskultur sammenliknet med land vi bør måle oss mot.

Det stikker dypere enn politiske rammebetingelser
At innovasjonskraften i norsk næringsliv er under press, er godt dokumentert. Nye tall fra SSB viser at næringslivets investeringer i forskning og utvikling falt med 6 prosent i 2024 – det første fallet på seks år. Dette skjer til tross for betydelig politisk oppmerksomhet og et omfattende offentlig virkemiddelapparat. Rammebetingelser kan alltid forbedres, men vår påstand er at utfordringen stikker dypere. Den er i stor grad kulturell – preget av lav risikotoleranse, kortsiktig tenkning og en svak tradisjon for å ta innovasjoner hele veien fra idé til skalering.

I den offentlige debatten pekes det ofte på manglende politisk retning, for lave budsjetter eller svake økosystemer. Alt dette er relevante forklaringer. Men én viktig aktør vies fortsatt for lite oppmerksomhet: styrene i små og mellomstore bedrifter (SMBer).

For selv om Norge hadde verdens beste næringspolitikk, ville evnen til å koble innovasjon, gjennomføring og verdiskaping i virksomhetene fortsatt være avgjørende. Kultur bygges ikke i stortingsmeldinger eller i statsministerens taler. 

Kulturbegrepet
Innovasjonskultur handler om evnen og viljen til å utvikle nye ideer, løsninger og forretningsmodeller. Verdiskapingskultur handler om å ta disse ideene hele veien ut i markedet og bygge lønnsomme, konkurransedyktige virksomheter over tid. Gjennomføring er bindeleddet mellom dem – evnen til å prioritere, beslutte, holde tempo og faktisk realisere det man setter seg fore. Uten gjennomføring blir innovasjon liggende på tegnebrettet. 

Med verdiskapingskultur mener vi evnen til å omsette ideer, kompetanse og kapital til bærekraftige virksomheter over tid. Det krever ambisjoner, risikovilje, tydelig ledelse og gjennomføringsevne, samt et tett samspill mellom innovasjon, industriell kompetanse og marked. Det er særlig i dette samspillet Norge i altfor liten grad har lykkes bredt. 

Oljeeventyrets bakside og taktskiftet i pandemien
Oljeeventyret har gjort oss usedvanlig sterke innen enkelte næringer, og har bidratt til høy innovasjonstakt i disse miljøene. Samtidig har utviklingen skapt strukturelle skjevheter. Det har over tid vist seg krevende å utvikle sterke, skalerbare virksomheter utenfor olje, gass og maritim sektor. Resultatet er konturene av et Alag og et Blag i norsk næringsliv, der landbasert industri ofte taper kampen om kapital, kompetanse og oppmerksomhet. Verdikjeden fra forskning til marked – der gjennomføring er avgjørende – er svakere enn i mange sammenliknbare land.

Dette forsterkes av kulturelle særtrekk vi ofte betrakter som norske styrker: konsensusorientering, egalitet og høy vektlegging av trygghet. Kvaliteter som fungerer godt i stabile omgivelser, men som også kan dempe tempo, svekke tydelig ledelse og gjøre risikotaking vanskeligere. Når ambisjonsnivået knyttet til skalering og vekst senkes, påvirker det både innovasjonstakten og gjennomføringsevnen.

Pandemien viste et annet bilde av Norge. Da økte endringstempoet markant. Beslutninger ble tatt raskt, innovasjon skjøt fart, og gjennomføringskraften var høy. Det viste at vi kan når vi må. Spørsmålet er hvorfor denne innovasjons og gjennomføringsevnen ikke preger oss også i mer normale tider.

Styrets ansvar: Kultur bygges – den oppstår ikke
Kultur oppstår ikke av seg selv. Den bygges – eller bygges ned – gjennom beslutninger som tas over tid. I boken Anbefalingen for styrearbeid i SMB, som CORPRT Tenketank nylig har gitt ut, heter det blant annet:

«En tydelig og positiv kultur kan fungere som en katalysator for økonomisk vekst og innovasjon. Når ansatte deler et felles verdigrunnlag og mål, fremmes samarbeid og kreativitet.»

Dette peker direkte på styrets særskilte ansvar. Kultur handler ikke om trivsel alene, men om hvordan virksomheter faktisk evner å utvikle nye løsninger, gjøre krevende prioriteringer og gjennomføre med kraft over tid. Kultur avgjør tempo, ambisjonsnivå og risikovilje. Den formes ikke av intensjoner, men av beslutninger – og av hva som systematisk følges opp.

Det er derfor ikke nasjonale planer, politiske ambisjoner eller strategidokumenter som skaper innovasjons og verdiskapingskultur. Det skjer i virksomhetene. Og i Norge skjer det først og fremst i SMBer. Skal vi styrke innovasjonskraften og vekstkulturen, så må det starte der makt og retning faktisk ligger: i styrene.

Så hva kan styret gjøre – helt konkret? 
For det første må innovasjon, gjennomføring og verdiskaping settes tydelig på agendaen og behandles som styringstemaer på linje med strategi, risiko og økonomi. Det krever reelle samtaler – ikke overfladiske floskler.

Styret må be daglig leder tegne et usminket bilde av organisasjonens innovasjons og gjennomføringsevne, basert på data fra arbeidsmiljøundersøkelser, status på strategiske og innovative initiativer og andre relevante styringsindikatorer. Ubehagelige funn er ofte de mest verdifulle.

Temaet må følges regelmessig opp i styremøtene og forstås som en tydelig prosess over tid, ikke som et enkeltstående tiltak. Styret bør også hente inn kapasiteter som har lykkes med å koble innovasjon, kultur og skalering. Denne læringsreisen må forplikte daglig leder til å ta styrets ambisjoner videre og omsette dem i konkret praksis i organisasjonen.

Skal Norge lykkes med innovasjon og vekst i årene som kommer, må vi styrke både innovasjonskulturen, gjennomføringsevnen og verdiskapingskulturen. 

Vi må applaudere folk som satser, vil noe, og er modige. Og vi må bedre tåle at dristighet og mot gir større mulighet for å feile. Det er ikke farlig å feile. Hvis vi ikke satser, øker heller ikke sjansen for å lykkes med økt verdiskaping.

Ja, dette er et kollektivt ansvar, men styrene i norske SMBer sitter virkelig med en nøkkel.