Kronikk i E24
13. juni 2025 kl 16.12
E. Vidar Top
Leder, CORPRT



Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter, men glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene.

​Norske næringslivsmedier har en viktig rolle i å belyse makroøkonomiske trender, og det skal de ha honnør for. I en tid der rentebaner, global usikkerhet, tollmurer, råvarepriser og valutakurser påvirker alt fra forbrukertillit til investeringsvilje, trenger vi et kompetent pressekorps som kan forklare utviklingen i det store bildet. Innsikten de gir i børsbevegelser, energimarkeder og regulatoriske endringer hjelper både politikere, næringslivsledere og vanlige folk å orientere seg i et økonomisk landskap som er i stadig endring. Den rollen er uvurderlig.

Samtidig som makroperspektivet er viktig, skulle vi dog ikke glemme at det store bildet er sammensatt av mange små. Her ser vi en viss ubalanse i dagens næringslivsjournalistikk. Nesten all oppmerksomhet rettes mot de største aktørene som Equinor, DNB, Orkla, Aker, og andre børsnoterte selskaper, mens majoriteten av norsk næringsliv oppleves å stå i skyggen. Det er som om man forsøker å forstå hele kroppen ved å stirre på hodet og glemmer ryggraden. Er dette bærekraftig journalistikk?

Små- og mellomstore bedrifter (SMB) utgjør godt over 90 prosent av norske virksomheter. De står for en betydelig andel av verdiskapingen, sysselsetter store deler av befolkningen, og driver innovasjon på en måte som ofte er mer nært, personlig og tilpasningsdyktig enn de store. Vi skulle nok gjerne sett mer innovasjon som griper utover landets grenser, og det er kanskje derfor de glimrer med sitt fravær i de riksdekkende næringslivsavisene. Men kanskje dette også er en del av grunnen til at Norge strever? Et skjevt bilde, ikke bare av næringslivet, men av hvilke stemmer som teller og hvilke utfordringer som får oppmerksomhet har betydning.

Når SMB-er ikke synliggjøres, svekkes også deres politiske gjennomslagskraft. De havner bakerst i køen når rammevilkår diskuteres, og får mindre gehør i debatter om kapitaltilgang, kompetanserekruttering, eller skattepolitikk. Pressens fraværende dekning bidrar dermed, kanskje utilsiktet, til å befeste et A-lag og et B-lag i norsk næringsliv.

Det som gjør dette litt paradoksalt, er at SMB-er ofte har historier som kan inspirere de øvrige. Der de store selskapene gjerne kommuniserer gjennom PR-avdelinger og regnskapsrapporter, møter vi i SMB mennesker med pulserende risiko, personlig engasjement og lokalt samfunnsansvar. En bedrift som kjemper for å overleve etter en krevende investering, en familiebedrift som takler generasjonsskifte, eller en ny aktør som utfordrer etablerte sannheter. Hvorfor fortjener fortellinger som dette plass?

Journalistikken påvirker kapitalen. Når oppmerksomheten samles på toppen, følger investeringer og prestisje etter. Journalistikken preger fremtidsdrømmer. Når mediebildet domineres av konserntopper, reduseres entreprenørskap til vekst og stordrift. Journalistikken former verdikjeder. Når toppen får all plass, forsvinner blikket for kreftene som holder hjulene i gang. Journalistikken kan synliggjøre mangfold. Når SMB-ene uteblir, snevres bildet av hvem som faktisk bygger landet.

Med en liten justering i redaksjonelle prioriteringer kunne mediehusene bidratt til bedre balanse. Jeg etterlyser ikke et spesialbilag om SMB én gang i året. Jeg etterlyser ikke store reformer. Jeg etterlyser bare en ørliten justering. Kunne vi fått et litt mer representativt bilde av norsk verdiskaping i avisene fra dag til dag?

Mediene har makt til å sette dagsorden, og derfor også et ansvar. Ta en titt på overskriftene og artiklene den siste måneden, eller siste halvår. Jeg mener det er på høy tid at SMB-er fra nå blir en større og mer naturlig del av nyhetsdekningen, ikke minst den mest synlige delen av nettutgaven. Hvorfor skulle ikke en mindre virskomhet noen ganger trone på toppen og øverst i nettavisen? Jeg tror det informerer og inspirerer minst like mye, og det er en avgjørende del av helhetsbildet vi trenger.

Kronikk i DN
4. juni 2025, kl 21.00
Arne Peder Blix
Teknologientreprenør
Faggruppe: Kultur
Faggruppe: Strategi

I likhet med Jørn Lyseggen har jeg også erfaring med internasjonalt entreprenørskap. Hans innlegg i DN 12. mai om en visjon for Norge i 2040 er inspirerende. Han peker på Singapore og Dubai som forbilder og etterlyser mer langsiktig tenkning. Det er jeg enig i.

Men jeg mener at det ikke er staten som skal vise vei. Det er styrene i norske virksomheter som må ta dette ansvaret først. Mange styrer har i praksis overlatt sitt viktigste ansvar til andre. De bruker mye tid på rapporter, sjekklister og risikoanalyser - alt sammen viktig, men ikke nok. Å holde virksomheten på veien er nødvendig. Men det er minst like viktig å vite hvor man skal, hvorfor man skal dit, og hvordan man kommer seg dit.

Når Lyseggen etterlyser en stor, nasjonal visjon og viser til Dubai og Singapore, glemmer han en avgjørende kraft: Samspillet mellom styrer som tør å sette kursen, og myndigheter som legger til rette. Det er ikke staten alene som skaper fremtidens verdier, men styrer som tar ansvar for retning, ambisjoner og samfunnsrolle. I arbeidet med Den norske anbefalingen for styrearbeid i små og mellomstore bedrifter, utviklet av Corprt, har vi sett at de beste styrene ikke bare tenker på bunnlinjen. De spør hvorfor virksomheten eksisterer og hvordan de kan bidra til noe mer enn bare profitt.

Jeg har selv vært med på å bygge opp flere teknologiselskaper, og har sett hva som skiller de beste styrene fra resten:

Sett av tid til strategi, ikke bare kontroll
Hvert styremøte bør ha minst ett tema om fremtid og retning, ikke bare tall og rapporter. Ha årlige samlinger med ledelsen for å diskutere mulige veier videre. Følg opp fremdrift på de viktigste satsingene - ikke bare kvartalsresultater.

Mål det som virkelig betyr noe
Lag målekort som viser utvikling over tid, ikke bare kortsiktige resultater. Knytt belønning til utvikling og verdiskaping, ikke bare kostnadskutt. Vær åpen med eiere og ansatte om hvordan virksomheten utvikler seg.

Still de store spørsmålene, både til ledelsen og til dere selv
Hvordan støtter beslutningene våre virksomhetens mål? Er investeringene vare i tråd med det vi ønsker å være i fremtiden? Har vi de riktige samarbeidspartnerne for å bidra til samfunnet?

Tiden for å vente på at andre skal lede an er over. Visjonen for Norge skapes ikke i statsbudsjettet, men i tusenvis av styrerom. Staten har en viktig rolle, men den er å legge til rette og forsterke, ikke å bestemme alt.

Dubai er et spesielt tilfelle, men illustrerer poenget: Det var samspillet mellom sterke styrer og myndigheter som gjorde det mulig å realisere store visjoner. Det samme så vi i Norge under oljealderen. Nå må vi klare det igjen - på nye områder som grønn omstilling, teknologi og tjenester.

Mine råd til eiere og politikere:

• Innfør styreevalueringer og rapporteringskrav som handler om virksomhetens mål og retning.
• Belønn styrer som kan vise til langsiktig verdiskaping, ikke bare kostnadskutt.
• Still krav til at både statlige og private selskaper jobber konkret med utvikling og samfunnsbidrag.
• Fjern regler som gjør at styrer må bruke all tid på formaliteter og kortsiktige krav.

Som min kollega Jeanette Vannebo nylig skrev: «Både myndigheter og næringsliv må heve blikket.» Det gjelder ikke bare mangfold, men hele styrets rolle i verdiskaping. Mangfold handler om ulike perspektiver, og styrets viktigste oppgave er å tenke bredt, se muligheter og farer, og ta beslutninger som sikrer virksomheten for fremtiden. Dette kan ikke outsources til politikere. NUES-anbefalingen for børsnoterte selskaper sier at god styring «bidrar til størst mulig verdiskaping over tid». Det gjelder i aller høyeste grad også for små og mellomstore bedrifter.

Vi må ikke la oss lure av at nye regler eller kvoter løser alt. Det viktigste er at styrene tar det virkelige ansvaret: Å lede virksomheten i riktig retning, med blikket festet på fremtiden.

Hvis vi virkelig ønsker et Norge i 2040 som kan konkurrere med Singapore og Dubai, begynner det ikke med en statlig visjon. Det starter med at styrer tar lederskap, og gjør det nå.

Kilder:

Blix, A. P. (2025, June 4). Styrene må lede an – ikke vente på staten. DN.no. https://www.dn.no/debatt

Blix, A. P. (2025, June 5). Styrene må lede an – ikke vente på staten. Dagens Næringsliv, s. 31.
​
​Lyseggen, J. (2025, 12. mai). En visjon for Norge i 2040: La oss hente inspirasjon fra Singapore og Dubai. Dagens Næringsliv. ​https://www.dn.no/innlegg/innovasjon/innovasjon-norge/meltwater/en-visjon-for-norge-i-2040-la-oss-hente-inspirasjon-fra-singapore-og-dubai/2-1-1818011

Tom Romen
Strategisk rådgiver
Faggruppe: Digital sikkerhet
​Faggruppe: Dialog/samspill

 

Norges Bank mener det er økt risiko for uro og tilbakeslag som kan svekke finansiell stabilitet. I rapporten «Finansiell stabilitet 2025 – 1. halvår» (Norges Bank, 2025), skriver de at usikkerheten om den videre økonomiske utviklingen er større enn normalt. Likevel vurderes det norske finansielle systemet som robust, og det understrekes at norske banker er solide, og at de har likviditets- og kapitalbuffere som gjør at de kan tåle betydelig tap og uro i finansmarkedene. Men at norske banker anses solide; betyr ikke nødvendigvis at små og mellomstore bedrifter (SMB'er) er det – dette pålegger norske styrer et økt ansvar.

Hvordan kan uroen påvirke SMBer?
Mange styrer i SMB tror at finansiell ustabilitet gjelder andre. Det gjør den ikke. Norges Bank viser i sin rapport hvordan makroøkonomi, markedslikviditet, renteendringer og geopolitikk slår ned lokalt – også i din bransje, i ditt marked, og i ditt regnskap.

Høy gjeld i mange husholdninger er en viktig sårbarhet i det norske finansielle systemet. Det samme gjelder Bankenes høye eksponering mot næringseiendom. Begge deler kan treffe SMBer med stor kraft. Høy gjeld gjør husholdningssektoren sårbar for renteøkninger og bortfall av inntekt, noe som kan ramme kjøpekraften. SMBer med egen eiendom, leiekontrakter eller gjeld knyttet til eiendomsutvikling risikerer rentehopp eller fall i eiendomsverdier. Indirekte risiko må heller ikke undervurderes. SMBer påvirkes av uroen i kapitalmarkedet. Norges Bank beskriver i sin rapport hvordan likviditetsproblemer i OMF-markedet kan smitte «til hele kredittmarkedet», noe som kan ramme både investorer og kunders kjøpekraft.

Norges Bank understreker at «tapene kan bli betydelig høyere enn det som anslås». Alt dette i en tid hvor markedet allerede er preget av hyppige endringer, rask teknologiutvikling, økt cybertrussel og stadig økende grad av kompleksitet.

Hva betyr dette for norske styrer i praksis?
Nancy Klein, en kjent coachingskikkelse innen agil ledelse, sier det så treffende: «Kvaliteten på arbeidet du gjør avhenger av kvaliteten på tenkingen du gjør først». Dagens uro og komplekse markedssituasjon krever at norske styrer evner å ta omverdenen innover seg i både økonomisk og strategisk planlegging.

Først og fremst bør styret revurdere finansieringsstrategien. Markedsbevegelser kan på sikt gjøre det vanskelig for bedrifter å hente ny markedsfinansiering. Styrer bør sikre alternative kilder til finansiering og kartlegge likviditetsrisiko. Gjennom 20 år som leder av SMBer, har jeg mang en gang erfart at virksomheter undervurderer betydningen av likviditeten i virksomheten. I gode tider er det lett å bli overmodig eller overdrevent selvsikker, noe som kan medføre overforbruk eller ukritiske investeringer som binder opp kapitalen og gjør en mer sårbar for utfordrende tider. Det er i gode tider man bør sikre kontantstrømmen og god likviditet, gjennom oppspart egenkapital eller trekk- eller bankfasiliteter – før den beskrivende usikkerheten blir til realitet.

Spesielt viktig er dette i dagens marked hvor endringer skjer raskt. God likviditet tilrettelegger for økt smidighet og evne til å imøtekomme raskt endrede rammebetingelser. Tidligere så man kanskje på en god strategiplan som en forutsetning for forsvarlig økonomisk drift. I dag er jeg mer tilbøyelig til å si at god økonomistyring gjør en i stand til å møte de strategiske endringene som er nødvendige for å holde seg konkurransedyktig i en stadig mer dynamisk og kompleks markedssituasjon. Følgelig er dette variabler som er gjensidig avhengig av hverandre, men relasjonen mellom dem kan sies å være endret som følge av uroen vi i dag står ovenfor. I så måte kan man si at god likviditet er kilde til konkurransekraft i langt større grad enn tidligere for små og mellomstore bedrifter.

Tidligere anså man det å være «langt fremme i skoa» som risikovillighet. I dag er risikoen langt høyere dersom man «sitter stille i båten». Dette krever et aktivt styre som både fungerer som en premissgiver på vegne av eierne og som en strategisk medspiller for ledelsen. Beredskap er styring, ikke frykt. Beredskap handler om aktiv styredialog, løpende risikovurderinger, scenariotenkning og en plan for økonomisk stress. En scenarioplan for hvordan selskapet møter økte renter, fall i etterspørsel eller dyrere kapital bør være på styrets agenda. Norges Bank påpeker at «i møte med forhøyet usikkerhet er det viktig å opprettholde motstandskraften». I SMB'er kan
et ansvarlig og proaktivt styre være selve motstandskraften.


Kilder:

Norges Bank. (2025, 20. mai). Finansiell stabilitet 2025 – 1. halvår. https://www.norges-bank.no/aktuelt/publikasjoner/Finansiell-stabilitet---rapport/2025-1/

Stensland, M. (2025, 20. mai). Norges Bank: Økt risiko for uro og tilbakeslag. E24. https://e24.no/norsk-oekonomi/i/0VdWzJ/norges-bank-oekt-risiko-for-uro-og-tilbakeslag